当前，能源行业竞争日趋白热化，市场波动频繁加剧，传统粗放管理模式已难以为继，向精益经营转型成为企业生存发展的必答题。改革，正是破局突围的关键一招；实干，则是提质增效的坚实根基。对川煤集团而言，人力资源不再是单纯的“成本项”，而是必须激活的“资本项”——它不仅是日常运营的支撑，更是逆境突围的胜负手。

今年以来，集团党委着力抓改革、强管理，做好顶层设计。人资系统以“1+10”制度体系为总纲，坚持“存量优化焕活力、增量创新谋发展”的破立并举思路，纵深推进三项制度改革。从严定编定岗、破除人岗壁垒，到革新激励机制、数字精准赋能，集团以刀刃向内的决心重塑管理逻辑，旨在将人才潜能转化为经营动能，让制度变革催生实际效益，为企业高质量发展积蓄强劲内驱力。

破局：从“人头”管理到“人力”经营

长期以来，煤炭行业资源禀赋差异大、人均工效提升难是共性痛点。川煤集团也不例外，资源条件与行业先进存在客观差距，叠加市场不确定因素，倒逼企业必须向内挖潜。

“人力资源是第一资源，改革是破局之钥。”集团相关负责人表示。2026年，集团顶层设计“1+10”制度体系——“1”即《人力资源优化配置三年提升行动实施方案》总纲，锚定中长期发展蓝图；“10”项配套办法则覆盖定编定员、薪酬激励、人才流转、数字监测等全链条，构建起逻辑贯通、靶向发力的治理闭环。

目前，该体系已由蓝图转化为行动，集团绝大多数单位完成制度修订与报备，“1+10”在各级基本实现全覆盖。

瘦身健体：定编定员动真格

首要解决“该配多少人”。集团以人均工效为核心标尺科学定编，全面落地“五定”标准化管理。实施大部制改革，整合重叠部门、撤并低效机构，持续压缩管理层级。

实施大部制改革减编缩链。稳步推进扁平化、大部制组织革新，系统梳理各层级职能板块，整合重叠业务部门、撤并低效闲置机构，持续压缩冗余管理层级；对标行业先进管理范式重构岗位架构，科学统筹管理岗位配比，消解多层级管理带来的资源内耗。各单位主动压缩管理层级、合并职能交叉部门已形成普遍共识和自觉行动，机构臃肿、管理人员偏多等问题得到一定程度缓解。

对亏损单位严控新进，建立“年初定编、月度跟踪、季度预警、年末复盘”管控机制，严格执行“满员不新招、内部可调剂不对外招录”。2026年通过内部调剂，累计压减招聘岗位约600个，节约人工成本超5000万元。新增引才指标投向智能开采、新兴产业，上半年引进高学历人才70余人。从源头把人力资源配置调优、把用工总量管住，集团的决心和力度前所未有。

人岗相适：打破“躺平温床”与“一评定终身”

其次是促进“人岗相适”。集团综合运用“1+10”管理人员契约化管理、职工岗位调配、专业技术人才动态评聘相关制度，分类分层设定岗位任职资格条件，推动人尽其才、才尽其用。

关键岗位从严把关。全面推行管理人员契约化管理，各级经营管理岗位逐一签订年度绩效责任书，对标行业设立进取务实的考核目标，将人均效能、成本精细化管控作为干部履职评价的核心标尺。上半年已完成核心岗位人员任职资格复核，督促各单位确保现有管理人员人岗相适落到实处。对长期考核靠后、所辖单元经营提升乏力的管理人员，依规开展转岗历练、岗位调整，彻底破除管理岗“躺平温床”，约360名管理人员完成岗位优化调整，队伍专业匹配度大幅提升。

加强内部流动调配。线上一体化内部人力资源市场高效运转，建立富余人才信息库、一线生产紧缺岗位需求清单，依托数字化智能匹配机制，推动地面后勤、辅助岗位人员向核心生产一线流动，有效破解“一线用工紧缺、后方人力闲置”的结构性矛盾。

鼓励学历职称和职业资格提升。打破专业技术职称“一评定终身”的固化模式，结合工作实绩、岗位贡献动态开展职称聘任，为技术人才搭建清晰畅通的成长晋升阶梯。引导职工主动提升学历层次、考取职业资格证书，以能力提升带动岗位适配度和个人收入双提升，营造出人人比拼效能、全员争先创值的浓厚干事氛围。

考核动真：打破“平均主义”，薪酬向奋斗者倾斜

考核奖惩是三项制度改革“牛鼻子”。打破“平均主义”，构建以价值创造为核心的薪酬调控体系。薪酬总量与经营质量、人均产出联动挂钩。分产业设立差异化考核标尺：煤炭主业突出人均产量、吨煤人工成本；非煤产业紧盯人均利润；机关侧重管理服务效能。考核分级差异化评价，合理拉开分配梯度，让薪酬资源切实向扎根井下一线、攻坚创效、担当实干的奋斗者倾斜。

集团持续加大激励力度，重点向井下一线、持证高技能骨干赋能。上半年在岗职工平均工资同比增长约11%，井下一线岗位增幅高于平均水平约3个百分点。人工成本占比降至37%以下，较最高峰下降16个百分点。考核结果刚性联动绩效激励、岗位调整、评优晋升。月度经营考核与工资结算联动机制全面运转，实现了“以月保季、以季促年”的全过程管控，各单位从“被动执行”转向“主动谋划”，这种内生的主动意识，正是改革的灵魂。

止血增效：数字化筑牢合规防线

改革既要做“加法”，也要做“减法”。集团以“1+10”制度为依据，全面清理“吃空饷”问题，全面停止新增离岗待退人员，对现有离岗待退人员逐一梳理，分类制定规范方案，逐步消化历史遗留问题，累计可节约人工成本上亿元。常态化开展薪酬巡察，严控不合规津补贴，做到该花的一分不少，不该花的一分不支。

数字化是本次改革的一大亮点。依托一体化人力资源信息平台，集团搭建人力投入与组织效能数字监测体系。目前，信息系统已完成核心模块开发，在编制、招聘、调动、结算四个领域实现刚性管控。平台打通人力、生产、财务数据壁垒，超编招录系统自动拦截，超额发放绩效不予通过，从技术层面消除人为操作空间。

可视化指标看板全天候运行，动态归集用工总量、人均利润等核心数据，一旦触及红线自动预警，实现风险前置、快速纠偏。

展望：改革没有终点

上半年改革成效初显，管理理念从粗放向精细深度转变，队伍结构持续优化，一线职工收入同步改善。下一步，集团将聚焦降本增效、优化结构、激发活力三大核心任务，深化组织变革、迭代核算机制、完善内部市场、延伸数字监管，持续夯实合规管控防线。

“道阻且长，行则将至。”集团将以人力资源治理现代化建设为强劲引擎，护航企业在高质量发展新征程上乘风破浪、行稳致远。