近年来，川煤集团提出了精益生产、精细管理思想，达竹公司在此思想指导下，坚持“生产无序就是事故”的理念，积极探索生产预控管理模式，通过建立生产预控体系和预警机制，强调生产准备、过程控制和考核结果的运用，对事前、事中、事后全过程的管理行为进行规范，形成流程顺畅、管理闭环的生产管理体系，提升了生产管理的前瞻性、预见性和统筹性，为煤矿实现安全高效、均衡有序、态势可控的生产格局奠定了基础。近日，达竹公司生产预控管理获得川煤集团2017—2018年度管理创新成果一等奖。

    一、生产预控管理提出的背景与逐渐成形的过程

（一）提出背景

达竹公司所属矿井煤炭资源状况优势、劣势分明：一方面煤种好，属1/3焦煤，具有低硫、低磷、低灰、高发热量、粘结性能好等多种优质炼焦精煤特性，加之较为完善的质量管理体系，主产品“达竹牌”8-13级冶炼精煤连续多次荣获四川省名牌产品称号；另一方面煤炭赋存条件较差，1.3米以下的薄煤层占煤炭总储量的75%以上，其中0.4～0.8米的极薄煤层占比61%，且倾角变化大，地质构造复杂。先天的劣势，客观上的确给生产、安全工作带来较大难度，造成生产效率低下、安全基础不牢，长此以往，也在部分干部职工中形成了煤矿生产“唯条件论”的认识偏差，对矿井生产、安全管理水平的提高带来了消极影响。

2016年下半年开始，煤炭市场逐渐好转，与此几乎同步的，是煤炭行业去产能政策的落实落地，达竹公司有2对生产矿井于2017年关闭退出，公司总产能静态减少36万吨/年，保留的5对矿井因逐渐进入深部开采、灾害升级，生产、安全压力也逐步加大。在已扭亏、未脱困的形势下，公司要生存发展，就必须充分发挥5对保留矿井的潜力，稳住企业生产规模和经济总量。但生产管理水平存在的差距，与企业稳中求进的目标愿景形成了反差。各矿的生产管理始终存在这样那样的问题，开年生产不正常造成全年生产被动的情况、市场好的时候产量起不来的现象、各矿生产发展不平衡的现象历年来多次出现，诸如遇陷落柱、遇软底、过包体的情况，设备故障频繁、配件物资不到位、设计未能切合现场实际、技术措施落实不到位、工程质量不过关、提升运输等系统能力不配套、工作面搬家影响、劳动力紧张、职工队伍不稳定等因素，都曾经导致过生产不正常。每年，总有个别矿井生产计划完成不理想，或阶段性、局部性接替紧张。达竹公司煤炭主业这个生存发展的根基之所以不够精细，不够牢固，发力不够充分，就是这些各方面的不正常造成的。

因此，如何破解生产管理粗放、生产效率低下的难题成为了公司决策层和各级管理层面临的重大课题，而以精益精细为基本思想，追求生产管理的规范化、精细化，充分挖掘内部潜力也就成为了必然选择。要保持良好的生产秩序，必须提高工作的前瞻性和超前性，强化对生产过程中的各类影响因素的超前预判和防控。生产预控管理模式正是基于这种要求而应运而生的。

（二）成形过程

历年来，达竹公司的生产管理办法，都有提高生产组织管理预见性的要求。2015年出台的《达竹公司生产事故管理办法》，首次将生产不正常的现象，定义为“生产事故”，并进行了分级管理；2016年出台的《达竹公司矿井生产管理办法》对“生产事故”管理条文进行了修订。按照这些办法的规定，公司对矿井生产不正常现象进行认定，比照安全事故进行追责并通报，初步取得了一定的效果。

2017年，公司首次明确提出了“生产无序就是事故”的理念和推行生产预控管理的思路，2018年“三会”行政工作报告提出的指导思想，对此予以了明确，即煤炭主业要围绕“全面提升企业经济增长质量和创新发展能力”这个总纲，坚持做精做优的发展定位，实施机采工作面“双达标”、“四化”融合、生产预控管理三大建设。其中，生产预控管理的主要内容，体现在2017年底、2018年初先后出台的两个文件中，即《关于全面推行矿井生产预控管理工作的通知》和《生产预控管理办法》。

生产预控管理试行2个月后，即2018年3月初，公司召开了推进大会，宣布正式推行生产预控管理。在大会主题报告中，从理论和现实意义上阐释了推行生产预控管理，是实现“做精做优煤炭主业，夯实企业生存发展根基”内涵式发展战略目标的重要举措，是去产能后稳住企业生产规模和经济总量的要求，是降本增效提质保安提升企业抗御市场风险能力的路径，是适应达竹公司长远生存发展的需要。会议对“生产无序就是事故”理念、生产预控管理模式及其具体内容进行了全面解读，由此，生产预控管理在达竹公司所属煤矿广泛深入推行，其理论和实践全面成形。

二、生产预控管理的内涵

生产预控管理是基于精益精细思想的一种管理方法和手段。精细化管理作为一种达到更好管理效果的努力，在企业管理领域早已有之，作为现代工业化时代的一个管理概念，最早可以溯及日本的“精益生产方式”。该生产方式是以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭无用的动作，避免无用的努力，消除无用的材料，努力建立这样一种企业：即消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

　　从“精益生产方式”的特点不难看出，所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。由此可以得出以下结论：精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理方法。精细化管理追求使管理活动达到最佳效果，引导人们朝着既精又细的方向努力。“精”可以是精确、精干、精益求精；“细”可以看作是仔细、细节等等。由于它是一种管理理念，显然它包含了博大的内涵，由此给人们的努力提供了广阔的空间，即任何有助于精、细或既精又细的管理做法都可以网罗其中，都是贯彻精细化管理理念的结果，生产预控管理正是这一理念下的管理方法，它的特点如下：

运用风险预控管理思维路径，围绕生产计划，对可能影响生产秩序的潜在因素进行超前分析，并采取有效手段加以预先防范和控制，从而保障生产的正常秩序，实现安全高效均衡生产。其核心是为了适应集约化和规模化生产方式，实施目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核；其目的是解决在生产管理中凭固化经验和不可控的感觉行事，而造成工作缺乏预见性、针对性和统筹性，导致误工多、损失大、正循环率低等问题；其方法是通过预控体系的运行，实现对生产过程中各类影响因素的超前预判及防控，达到人、机、料、法、环的相互协调，促进生产秩序持续良好、态势可控；其着眼点和着力点在于事前控制，通过分级预控体系内的各层级预控方案的制定与实施，以及在实施过程中通过生产预警来加强、纠偏和改进，控制和消除可能对生产秩序造成影响的因素。同时，生产预控体系服务、服从于生产目标，按照PDCA循环管理模式，当生产目标发生变化和调整时，生产预控方案也做出相应变化和调整，从而形成一种科学、系统、可持续改进的管理体系，实现从计划到改进的闭环管理。

三、生产预控管理体系的构建

生产预控管理体系的构成主要有四大部分：生产计划、预控方案编制与执行、生产预警、保障机制。

（一）生产计划

生产计划是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业进行生产管理的重要依据。生产计划应满足四个条件：一是计划应是综合考虑各有关因素的结果；二是必须是有能力基础的生产计划；三是计划的精细必须符合活动的内容；四是计划的下达必须在必要的时期。生产计划可分为目标计划和工作计划：

生产目标计划是根据年度生产预算确立的在计划期内应完成的品种、数量、质量等生产任务的计划。具体表现为产量、进尺、煤质等计划指标，是企业实现生产经营目标的总体安排，也是生产预控管理的首要目的。通常情况下，生产目标计划还应细化分解到各个生产单元和时间阶段，具体表现形式是生产作业计划，即月度及以下的旬、周、日、班等计划。它是根据企业年、季度计划的要求和各单位在计划期内的具体情况来编制的，是年、季度计划的延续和具体化，是组织企业日常生产经营活动，保证年、季度计划实现的有力工具。

生产工作计划是为了实现生产目标而对生产全过程各项工作预先作出的具体安排，主要分为两种：一种是采掘工作面作业计划，表现为各采掘工作面工艺确定的各工序往复进行的循环作业；另一种是单项工作计划，主要表现为为各采掘工作面持续生产的接替、治灾等各种单项工作计划。单项工作计划的要求主要有以下几类：

1.按照矿井次年生产预算及接替计划中所需接替的采掘工作面，编制各头（面）接替前的准备工作（程）计划。

2.因单项工作（程）内容较多的而编制的单项工作计划。

3.采掘工作面过地质构造、老巷、矿压集中区等特殊地带编制的专项工作（程）计划。

4.采掘工作面可能遇到瓦斯、水害等隐蔽致灾因素编制的防治计划。

单项工作计划内容主要包括：技术准备的设计、规程及措施；井巷工程的掘进、维修及扩刷等；机电设备及材料的供应清单和时间要求；供电及设备安装；各安全、生产其他系统的安装；劳动力的配备；各项工作（程）的起始及完成的时间节点；责任单位及责任人等。

工作计划是实现目标计划的重要保障，其作用在于协调各专业、各部门的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行，所以工作计划既有指导作用，又有推动作用。制定好工作计划，是建立正常生产秩序、提高工作效率的重要手段。

综上所述，实现生产目标计划是生产管理的最终目标，而生产工作计划的顺利执行是实现目标计划的有力保障，所以，生产预控管理的核心就是对生产工作计划执行过程中的潜在不确定性进行预先研判、防范和控制，确保生产过程顺利平稳运行。

（二）预控方案编制与执行

预控方案是围绕生产工作计划，且在生产工作计划实施前，对可能影响生产工作计划实施的各种潜在隐蔽因素进行超前分析、预判和防治，确保生产秩序持续良好稳定而制定的预案，是实施生产预控管理的主要手段，变生产管理行为从事后处理向超前预防、事中控制转变，使整个生产工作处于预先控制的轨道。

1.编制内容。一是要素内容，按采煤、掘进、机电、运输、通风、地测防治水、人力资源及物资供应八个专业分类，根据职责权限的不同，各层级的预控范围和要素各有侧重，各层级、各专业预控项目及要素内容在预控方案中明确。二是要素分析，围绕生产目标，对可能造成生产秩序影响的潜在因素进行分析研判，并对要素现状、变化趋势和机率、影响范围及程度作出结论。三是风险分级，在要素分析的基础上，对各要素按影响范围、程度

和发生的机率从低到高划分为三个等级：Ⅰ级，发生的机率不

高，即使发生对生产影响范围也不大；Ⅱ级，发生的机率相对Ⅰ级较高，发生后对生产影响较大；Ⅲ级，发生的机率较高，一旦发生对生产影响重大。风险等级划分实行动态管理，视事态的发展趋势及程度作相应调整。四是预控措施，针对所确定的预控项目及风险等级，逐项研究制定解决方案和措施。制定预控措施的基本原则：Ⅰ级，关注，可不制定专门的措施；Ⅱ级，制定针对性的措施；Ⅲ级，制定针对性的措施，必要时还要制定替代方案。五是责任主体，对预控措施逐条落实责任单位（部门）、责任人、完成时间，并对方案和措施实施过程中的工作效果提出明确要求，对工作质量的考核奖惩提出具体办法。

2.编制流程。公司、生产矿井的生产预控方案原则上按如下流程编制：按专业分工先编制各专业子方案→本级预控管理办公室归纳汇总后形成本级生产预控草案→预控草案提交预控机构专题会议审定→按会议决议修改完善→预控机构负责人审批→下发执行。基层队预控方案由本级预控机构自行编制并组织实施。

3.编制（修订）时间。公司年度生产预控方案在上年度12月20日前完成，每月30日前进行一次修订；各矿年度生产预控方案在上年度11月30日前完成，每月28日前进行一次修订；基层队每月25日前完成次月生产预控方案的编制，在生产过程中，及时修订不适应的部分；如遇国家政策、上级要求、突发事件、采掘布局变化等原因致原编制依据出现重大变化，公司、矿、基层队均应及时重新编制（修订）生产预控方案。

4.预控方案的执行与检查。生产预控方案的执行由预控方案所确定的责任主体负责，其责任人对其所负责的措施执行负责；生产预控方案执行中的检查，由检查人按对应措施执行起点时间和检查周期进行起始检查和周期检查；检查人在检查时有责任告知和督促执行责任人；当执行不力而达到预警级别时，要及时报告相应预警责任人或预警机构，预警责任人或预警机构按预警管理流程启动预警。

（三）预警机制

生产预警主要是针对预控方案实施过程中部分或全部失效，可能、即将或已经脱离预控轨道，从而导致生产影响时发出的信息反馈，所以，各层级在生产预控方案的实施过程中必须同时建立生产预警机制。

1.预警标准。配套制定了《矿井生产预警等级划分标准》，该标准体系由采煤、掘进、机电、运输、通风及抽采、物资供应、职工队伍等七个专业构成，其中地测防治水预警标准融入采掘专业。在专业下划分为15个项目及38个要素类别。

2.预警等级。生产预警实行等级管理，按对生产的影响程度（指可能、即将或已经三种情形）划分为三个等级，影响较小为一级预警，影响较大为二级预警，影响大为三级预警。各生产要素在生产过程中，对生产造成影响时的预警级别划分标准由公司各专业组组织制定。

3.预警发布。一是一级预警由直接责任基层队（部门）发布。

当预案措施检查人在检查时发现措施执行不力，对生产造成影响，并达到一级预警级别时，由检查人（或报告本级负责人同意后）通知队当日值班队干发布，直接责任是部门时，则由本部门专门负责人发布；现场突发对生产造成影响的情况，并达到一级预警级别时，由现场人员报告队值班队干，由值班队干（或请示本级负责人同意后）予以发布；矿所属基层队（部门）发布了一级预警信息后，要及时报告矿调度室。二是矿二级预警信息发布由矿调度室负责发布。当矿井出现下列情形之一时，由当日值班主任（或请示分管领导同意后）发出二级预警（同时报告公司总调度室）：当预案措施检查人在检查时发现措施执行不力，对生产造成影响，并达到二级预警级别时，由措施检查人报告矿调度室的；生产现场因生产影响发出一级预警后，事态未得到控制，进一步恶化，达到二级预警的，或因影响因素一旦发生就达到二级报警，由基层队值班队干报告矿调度室的；现场突发对生产造成影响的情况，并达到二级预警级别时，由现场人员报告矿调度室的；生产现场因生产影响发出一级预警后，事态未得到有效控制，进一步恶化，矿调度室在追踪调度时发现其达到二级预警的；由业务部门直接负责的工作达到二级预警时，报告调度室的。三是公司部门（含技术中心、机电分公司、供应分公司，以下同）二级预警由总调度室负责发布。各业务部门直接负责的工作达到二级预警时，报告总调度室，由当日值班主任（或请示分管领导同意后）发出二级预警。四是三级预警信息由公司总调度室发布。公司总调度室在追踪二级预警调度时，发现二级预警已达到三级预警时，由当日值班主任（或请示分管领导同意后）发出三级预警；公司各部门直接负责的工作，原二级预警或新出现的情况，对生产的影响达到三级预警时，由责任部门报告公司总调度室，由总调度室当日值班主任（或请示分管领导后）发出三级预警。有下列情形之一时，由矿调度室报告公司总调度室，由公司总调度室当日值班主任（或请示分管领导同意后）发出三级预警：当预案措施检查人在检查时发现措施执行不力，对生产造成影响，并达到三级预警级别时，由措施检查人报告矿调度室的；矿调度室在追踪二级预警调度时，发现已达到三级预警的；生产现场、基层队、部门新报告到矿调度室的情况直接达到三级预警的。

4.预警响应。生产预警发出后，相应预控机构必须快速作出响应。一级预警：由本级预控机构负责人（公司部门为部门负责人）在8小时内召集预控机构相关人员研究处置方案和应对措施。二级预警：由本级预控机构负责人或直接责任人（公司部门为部门负责人）在4小时内召集预控机构相关人员研究处置方案和应对措施。三级预警：一是各矿由本级预控机构负责人立即召集预控机构全体相关人员研究处置方案和应对措施。同时，公司机关对应专业部门到现场查看、了解情况，指导该矿处置方案和应对措施的制定，并报告公司分管领导。必要时由公司分管领导组织研究处置方案和应对措施的制定。二是预警事项属公司部门直接负责的，则由该部门制定出处置方案和应对措施，报分管领导同意后实施。必要时由分管领导直接组织处置方案和应对措施的制定。预控机构负责人因故不能履行职责，应委托其他人员组织预警响应。预警发布机构要密切关注处置进展情况，并依据事态变化情况适时调整预警级别。

5.预警级别的下降与解除。预警事项经有效处置后得到一定的控制或彻底解决后，对预警事项实行级别下降或解除预警的处理。预警事项经有效处置后得到一定的控制，其影响程度达不到本级预警级别时，由预警审批人通知发布机构下降预警级别，预警级别下降后，按降低后的预警级别进行管理。预警事项经有效处置后得到彻底解决时，由预警审批人通知发布机构解除预警。预警解除后，相应的预控机构应对原预控方案的执行情况进行全面总结，认真查漏补缺，修订完善，并对相关失职、渎职人员进行责任追究。

（四）保障机制

1.制度保障。为构建生产管理预控体系并确保其正常运行，公司先后出台了《矿井生产预控管理办法》《矿井生产预警等级划分标准》《生产预控管理体系考核及评分办法》，以制度形式固化了工作机制、岗位职责、管理流程、工作标准、过程控制、奖惩激励等方面的内容。

2.组织保障。预控体系及机构：实行分级管理、逐级负责的预控制度，建立了公司、生产矿井、基层队三级预控体系。各层级均建立了生产预控机构、生产预控制度及管理程序，为生产预控提供组织保障和制度保障，全面分析本层级内生产计划实施过程中可能出现的各种影响及程度，并对其进行控制、预警、修正，从而有效避免对生产秩序带来的影响。机构职责：各层级预控管理机构由不同专业、各相关部门有代表性的人员组成，基层队包括所属班组长。预控管理机构原则上以本级生产分管领导为主要负责人（基层队由行政正职为主要负责人）。生产预控组织机构职责明确、分工协作，职责分工覆盖预控管理各要素、各环节、全过程。达竹公司预控机构职责：根据公司年度生产预算及各生产单位预控方案，在分析研判的基础上确定公司在采掘部署、系统保障等方面的年度预控项目及要素；编制公司年度预控方案；每月根据预控方案执行情况、原编制依据变化情况、当季生产计划和各单位月度修订方案对年度方案（或上月已修订方案）进行修订；组织预控方案的实施；对预控方案进行变化管理；制定预警标准，并对全公司生产实施预警管理；对预控管理执行情况进行检查和考核。矿级预控机构职责。根据本矿年度生产预算，对生产系统及要素进行分析研判；确定年度生产预控项目及要素；编制年度预控方案；每月根据年度生产预算及次月作业计划对方案进行修订；组织本矿预控方案的实施；对预控方案进行变化管理；实施生产预警管理；对矿、基层队预控管理的执行情况进行检查和考核。基层队预控机构职责：根据当月生产任务对各责任区域内生产要素情况进行分析预判；确定预控项目及要素内容；编制预控方案并组织实施；在生产过程中，根据生产动态对预控方案不适应部分及时进行修订；实施生产预警管理；对本队预控方案的执行情况进行检查和考核。

3.信息技术保障。为了确保生产预控管理体系运转高效、行为规范、流程顺畅、管理闭合，达竹公司在生产综合管理信息中开发了生产预控管理模块，实现了生产预控的信息化管理。

四、实施生产预控管理取得的效果

按照以上理念、内涵、方法，生产预控管理自2018年1月在达竹公司所属5对生产矿井推行以来，建立了流程顺畅、环节闭合的生产预控管理模式，工作的前瞻性、预见性和可控性得到大幅提高，管理水平得到明显提升，基本形成了秩序良好、态势可控的生产格局。主要体现在两个方面：

（一）良好的生产秩序促进了矿井产能的充分发挥

2018年，在去产能减少了2对生产矿井的情况下，较2017年多生产原煤19.88万吨，同比增长11.55%，其中5对保留矿井同比多生产原煤44.72万吨，增长30.35%，达到了稳量、降本、增效的目的。2019年1—10月，公司各项指标超进度完成，有望全面超额完成川煤集团下达的各项目标任务。

（二）良好的生产秩序促进了矿井的安全生产

生产的井然有序为安全管理提供了有利条件，有效避免了抢工图快、忙中出乱等不良行为，2018年杜绝了死亡事故，重伤与2017年同比减少11人次，下降73%，轻伤减少25人次，下降17.1%。2019年以来杜绝了死亡、重伤事故。

通过近两年的实践，生产预控管理已成为达竹公司煤矿生产管理的基本手段，与安全信息化管理、全面预算管理、双达标建设等创新方法共同成为该公司的管理特色。该公司与过去纵向比，进步十分明显，横向对标先进，则依然存在井型小、煤层薄、用人多、效率低的问题，目前该公司正积极制定方案、修订办法、增添措施，综合着力于系统、装备、技术、队伍，力求生产管理水平的再提升。