四川省有色科技集团是一家有着60年历史的科研院所转制企业，曾经为地方经济发展做出过巨大贡献。长期以来，集团在劳动人事管理上存在组织架构不合理、冗员、人岗匹配度不高等突出问题，虽中间经历过几轮调整，但并未得到根本上的转变，导致发展停滞不前，连年亏损，困难重重。2019年10月起，集团新一届领导班子立足现实，痛定思痛，狠下决心推动集团改革脱困工作。“三项制度”改革，是转换企业经营机制、建立现代企业制度的一项重要内容，是集团实现改革脱困目标的首要任务，只有通过改革，才能有效突破集团发展瓶颈，解决集团发展中的突出矛盾。

一、统一思想，凝聚共识

集团现行的岗位设置不规范、岗位工资的激励作用发挥不明显，这些问题既不利于员工积极性的有效发挥，又不能适应改革脱困工作的需要。集团围绕改革脱困工作实际，全面开展“改革发展再出发我们怎么干”大讨论活动，全体干部职工畅所欲言，献计献策；集团领导广泛听取意见建议，开展头脑风暴，以大讨论的形式凝聚改革共识。集团成立改革脱困工作领导小组，下设八个工作组，分别推进三项制度改革等八个方面的改革，形成了集团《改革脱困整体方案》，围绕“一年有改观，两年大变样，三年翻身仗”的改革脱困目标，采取“断臂止血、瘦身健体、扭亏脱困”措施分步组织实施。严控集团总部岗位编制，采取竞争上岗、末位淘汰等方式，做好精简人员、降费增效工作；精简产业公司一般行政管理人员，加强技术、营销力量，压缩管理成本。上下联动，统一思想，激发企业活力。

二、问诊把脉，找准病根

广泛听取职工群众对组织架构设置、职能职责分工、薪酬分配制度、绩效考核、员工培训、企业文化等相关问题的意见建议，总结分析集团“三项制度”现状。

一是制度笼统刻板难以执行。公司大部分制度不健全，有些制度笼统无操作性，生硬刻板，缺乏柔性；吃大锅饭现象严重，没有建立合理的绩效考核制度；部门职能职责、员工岗位不明确，干什么如何干，员工不清楚；未建立员工晋升、员工奖惩等制度，薪酬绩效制度不健全，“能上能下、能进能出、能增能减”成为空谈。

二是企业文化停留在口号。对集团文化建设认识不足，无文化管理体系，特色的核心价值观、企业愿景、企业发展目标等缺失。企业文化建设流于形式，仅仅是满足于口号宣传、开展文体活动等，没有把企业精神体现在经营活动中，渗透到员工的思维方式、工作、行为习惯中，难以形成共识，增强全员的向心力、凝聚力，调动广大干部职工的积极性。

三是知识更新慢培训无体系。对教育培训缺乏系统性，没有与公司的发展战略和人力资源规划结合。培训计划针对性不强，几乎没有开展新员工入职培训，员工普遍缺乏认同感和归属感。对培训效果没有进行科学评估，不能及时进行分析和评价，难以保证培训效果和质量。员工对集团的认知和自身定位不清晰，未及时充电补充新知识，观念老化，难以适应现代企业发展需要。

四是发展无望队伍不稳定。集团由于连年亏损，效益较差，对外难以吸引优秀人才，对内难以调动员工积极性；在岗员工收入水平低，福利待遇差，找不到工作的方向，看不到发展的希望，骨干员工纷纷离职。人才引进难，流失快，极度缺乏科研、技术等专业技术人才和市场、管理等经营人才。

三、谋篇布局，细化方案

“三项制度”改革涉及面广，每一项都与职工切身利益密切相关，改革难度大、任务重、要求高，加之历史遗留问题交织，矛盾难以化解，是一项复杂的系统工程，必须全面思考，精心准备，做好顶层设计。集团成立了“三项制度”改革工作组，结合调研情况，制定了推进工作方案，细化路线图时间表，推动市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬改革，通过改革解决问题、化解矛盾，调动集团全体干部职工干事创业的积极性，激发企业经营活力。

（一）明确责任，落实分工

集团按照依法依规、科学设计、谋定而动的原则，提前谋篇布局，领导分头挂帅，职工全面参与，明确工作任务，落实工作责任。严格考勤制度，整顿工作作风；清理劳动用工情况，梳理历史遗留问题，弥补部分事业身份转至企业身份后在用工关系的疏漏；理顺劳动关系，规避管理风险；提取干部职工工作日志，掌握员工工作状况，建立职位说明书。

（二）因地制宜，制定方案

通过一系列前期准备工作，分析了集团组织构架，结合职位说明书、工作日志等，对各部门、各岗位劳动强度、工作内容、工作责任、工作关系、知识和技能要求等进行科学分析，并通过调查问卷、实地走访、面对面座谈等形式，形成了《组织架构与定编定岗定责实施方案》《竞聘上岗方案》《分流安置方案》《风险评估暨维稳方案》等实施方案。按照“五定两改”要求，全面开展定编、定岗、定责、定薪、定员，改变用人导向、改变工作作风等工作。

一是科学编制“三定”方案。推行岗位价值评估机制，科学定岗、因事设岗、人岗相适，重新调整了集团公司组织构架，编制了“三定”方案，明确岗位职责。对集团总部13个部门进行职能合并整合，调减为8个，将原来的41个管理岗位调减为29个。调整了集团领导班子成员分工，明确了管理职责。

二是重新调整薪酬体系。改变过去的身份管理为岗位管理，结合调整后的“三定”方案，在梳理岗位职责、编制岗位说明书的基础上，对中层及以下岗位进行了价值评估，并以此作为薪酬依据，重新调整薪酬体系。修订了《薪酬制度》，实行岗位绩效工资制，工资结构由之前的单一结构变为“岗位工资+绩效工资+目标奖励+特殊奖励”的复合结构，增设年功工资，共设7个薪级，每个薪级设6个薪档，最高薪酬与最低薪酬差距可达5倍，确保薪随岗变、以岗定薪、岗变薪变、能升能降。

三是健全目标考核制度。在集团工资总额可控范围内，强化目标考核，将员工绩效与集团公司经营业绩完成情况挂钩，与个人工作业绩完成情况挂钩。按工作责任大小确定绩效比例和奖励系数，高级管理人员及中层绩效占比40%，主管层绩效占比35%，主办及职员绩效占比30%，年终目标奖励系数相差1.9。建立了薪档动态调整机制，根据员工年度考核等级，调整薪酬，改变了过去只能通过职位晋升才能实现薪酬增加的现状。

四是广泛征求各方意见。初步方案形成后，班子反复进行修改完善，充分征求全体员工意见，并履行法定决策程序，最终出台了《组织架构与定编定岗定责实施方案》《薪酬管理制度》《竞聘上岗实施方案》《分流安置方案》《风险评估暨维稳方案》等系列实施方案。

（三）依法推进，控制风险

依法依规、积极稳妥、科学有序推进集团“三项制度”改革工作。方案制定过程中，认真学习了省委、省政府、省国资委等相关文件，重点学习了国务院国资委《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，四川省人民政府办公厅《关于印发全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革方案的通知》，省国资委《四川省国资委授权放权清单（2019年版）通知》等文件精神。同时，还聘请了法律机构，对整体方案的合法性、合理性、安全性、可行性、可控性进行了全面的审查评估，形成了《稳定风险评估报告》，确保“三项制度”改革总体方案的科学性、合理性。

四、挂图作战，精心组织

方案形成后，集团召开总部全员竞聘上岗动员大会，面向全集团公布了“三项制度”改革整体方案，广泛宣传，全员知晓。一是坚持党管干部原则。坚持党管干部、党管人才与推进市场化选聘相结合，打破了“论资排辈”壁垒，推进由“伯乐相马”向“赛场选马”转变。二是全员参与竞聘。本次公开竞聘本着公开、公平、公正的原则，自方案公布之日起，集团干部职工“全体起立”，原有职务、岗位任职文件全部作废，必须通过竞聘，择优上岗后“重新坐下”。三是实行双向选择。本次公开竞聘面向全员双向选择，不报名参加竞聘也就意味着放弃选择，直接淘汰进入下一轮分子公司分流再上岗、内部退养、待岗培训，或者解除劳动合同。对中层管理岗位采用竞聘演讲的方式，对一般管理人员岗位采用面谈、问答式进行面试，评委由集团领导班子成员和公开征集的7名群众评委组成，现场打分，当场公布成绩、当天公布结果，确保公平、公正、公开，提高工作效率。五是推行全员聘用制。按市场导向，改变论资排辈的固有用人导向，集团总部全体干部员工均按岗位聘用，中层干部、高级管理人员聘期为三年，对新提拔的干部设定任职试用期一年。六是优化激励方式。以岗位价值为导向，薪酬激励向岗位价值评估较高的管理岗位、技术岗位、技能岗位或任务繁重等岗位倾斜，重贡献、重业绩，奖勤罚懒，拉大收入差距。七是建立科学考核机制。实施科学的薪酬与绩效考核机制，激励与约束并存，形成主动作为、你追我赶、勇于担当的团队氛围。通过公开竞聘，共涉及8个部门29个岗位，本次竞聘报名41人，26名干部职工竞聘成功（其中3个岗位由高级管理人员兼任），淘汰15名，淘汰率36.6%。八是坚持以人为本。坚持以人为本，尊重和理解企业员工需求，维护企业广大员工的切身利益，提高员工在国有企业工作的成就感和归属感。积极稳妥地做好转岗分流工作，对15名竞聘落选的职工，采取先分流再上岗、内部退养、待岗培训等三种方式安置。按“补充空缺、双向选择”的原则，提供了集团分子公司26个岗位需求，如果前面三种方式都不能满足要求，则按《劳动合同法》依法解除劳动合同，支付经济补偿金，妥善解决待岗员工分流安置问题，整体工作平稳有序。

五、稳步推进、确保成效

通过竞聘上岗，集团总部基本实现了“员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减”，集团总部组织机构整体压缩38.5%，职工整体精减约37.5%，用工成本同比下降近20%，竞聘后职工收入增长9.8%。通过改革，三项制度与市场机制体制全面接轨，干部队伍结构更加合理、激励约束机制基本建立、人才成长通道更加畅通，得到了绝大多数员工的认可。

（一）搬掉“铁交椅”，干部能上能下

因公司原事业单位转制而来的干部职工较多，总认为干部岗位就是铁交椅，少数干部工作业绩不佳，部门之间协同力差，甚至存在集团政策受阻的情况。通过这次改革，转变以往传统落后的平均主义，终身制等观念，运用现代化的人事管理方法，彻底打破了“铁交椅”，干部能上能下、员工人岗相适的机制初步形成。本次改革，科学调整组织结构，减少管理层级，合理设置内设机构、配置管理人员。本次竞聘的中层干部中，年龄最大的近55岁，年龄最小的31岁。中层岗位调整率为66%，有2名中层干部实现职位晋升，3名干部实现职位调整，1名中层正职和1名中层副职解聘。同时，积极拓展选人用人渠道，优化年轻干部人才成长路径，大力实施了“青蓝工程”“双向培养”，为年轻干部搭建平台和舞台，促进了优秀人才脱颖而出。

（二）端掉“铁饭碗”，员工能进能出

 改变选人用人导向，建立真正的市场化机制，该进则进、该出则出，彻底打破“铁饭碗”。集团总部提供17个一般管理岗位，经资格审查，共有30人参与竞聘，通过面谈问答，13人落聘，这13名落选者中有工龄达30年的事业身份转制到企业的老职工，有2-15年的合同制员工。这次竞聘上岗所设置的岗位，有3名优秀员工成功晋级为高级主管，有7名员工调整岗位，一般管理岗位调整率为58.8%，淘汰率为43.3%，实现了人力资源的优化配置。

（三）打破“大锅饭”，收入能增能减

集团以收入能增能减机制为切入点，改变传统“大锅饭”，逐步建立起市场化薪酬分配机制。一是控制工资总额。本次薪酬制度改革从原来固定的单一“死”工资制，变为每月考核浮动、年度总额可控的较为灵活的多元化工资制。月度绩效工资每月考核，年度目标奖励按贡献大小确定分配比例，在国资委下达的工资总额可分配的额度内分配。工资总额增长严格按国资委要求，与效益挂钩、能增能减。员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率同步提高。二是细化考核指标。增强目标意识，将全年的目标任务、阶段性重点工作等关键考核指标按月下达给各个部门，各部门再逐级分解给员工，做到“目标任务人人挑、人人头上有指标”。每位员工的考核分值与个人、部门关联，与每月薪酬挂钩。年度目标奖励与集团经营业绩完成情况挂钩，与集团形成利益共同体。三是建立激励机制。将考核结果与员工综合评价、评先评优、绩效奖励、提拔使用等挂钩。同时，还设立了加分奖励、积分奖励、特殊奖励（主要包括特殊贡献、业务开拓、人才引进、管理创新、合理化建议以及优秀个人、优秀团队奖）等项目，打好结果运用“组合拳”，确保干部员工时刻保持干事创业热情。

（四）降低人工成本，提高职工收入

 通过精简机构、压缩岗位，竞聘上岗后减少人工成本约120万元/年，将节约的50%的人工成本用于提高现有员工工资福利待遇，平均职工薪酬福利待遇增长9.8%，总人工成本同比减少近60万元/年。

六、深化改革，增强活力

这次深化“三项制度”改革，是按照先总部后分子公司的方式推进，在认真总结集团总部改革经验的基础上，陆续指导分子公司推进“三项制度”改革，确保集团上下一盘棋，推动“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”常态化，形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，让德才兼备、有能力的优秀人才脱颖而出，激励职工爱岗敬业、恪尽职守、奋发向上，打造“讲政治、懂经营、善管理、打硬仗”的干部和经营管理队伍，推进集团改革脱困，高质量发展。

（一）进一步创新机制，推动薪酬用工变革

推进薪酬制度改革，实现总额控制、能上向下、能增能减的灵活机制，打通纵横晋升双通道（职务晋升、薪资晋升），完善薪酬制度结构体系配套制度，新建《绩效考核管理办法》《晋升管理体系》《培训管理制度》《员工奖惩条例》等人力资源管理制度，进一步完善与市场接轨的选人用人机制和薪酬激励、约束机制，充分激发员工队伍的积极性创造性，为干部、人才、员工成长营造良好环境。

（二）进一步科学考核，创新激励约束机制

围绕集团整体战略、阶段性工作，推行月考核制度，减少工作欠账，提升工作效率。进一步做好分子公司经营班子经营绩效考核，修订 KPI 关键绩效考核指标，激励与约束并重，使考核更加科学合理。建立利益分享机制，探索建立更加灵活高效的收入分配机制，继续探索OKR绩效管理和KPI绩效考核的综合运用，统筹运用好股权激励、分红激励、员工持股等政策，积极探索运用超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等激励方式，充分调动集团干部职工干事创业积极性。

（三）进一步提升素质，搭建干部人才梯队

要持续做好战略性的人力资源规划，加强职工再教育的培训，持续开展“青蓝工程”优秀年轻后备干部选拔工作，挖掘具备潜力的优秀人才，落实《党务人才和经营管理人才双向培养工程实施方案》，办好后备人才递进培养班，不拘一格选用人才，创新激励，为想干事能干事干成事的人搭建舞台、创造条件。建立后备人才管理培养机制，大胆启用年轻干部，优化干部结构，提升管理能力。重点引进创新型经营管理者、科研领军、高新技术、资本运作和市场销售等方面的专业人才，让优秀人才引得进、留得住、用得好，为集团锻造一支懂忠诚、可信任、能打仗、有肉吃的狼性团队，为集团可持续高质量发展提供智力支撑。

（四）进一步加强监督，提升企业管理水平

解决好机制问题、重视基础管理、加强对人的管控，抓好科学管控，对分子公司的人力资源管理做好分析研判，坚持放管结合、有效监督，保证管要管住管好，放要放手到位，提高科学管理水平，提升市场竞争能力，紧紧依靠职工群众，使员工能够在企业工作中居安思危，不断提升个人能力，提高工作动力，以此有效提高企业的工作效率，促进企业更好更快发展。

改革不可能一蹴而就，也不能一劳永逸。这次“三项制度”改革才刚刚开始，还需要持续稳定地深化下去，要建章立制把改革成果固定下来，要适时修订完善制度，持续做好“废、改、立”工作，进一步创新机制，增强活力，用机制创新来促进技术创新、经营管理理念创新。