四川省国有资产投资管理有限责任公司（简称“省国投公司”）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，认真落实国有企业改革深化提升行动决策部署，聚焦深化体制机制改革，牢抓现代化企业市场经营体制作为改革牛鼻子，着力提升公司治理现代化和经营机制市场化水平，推动企业高质量发展。

一、任期制和契约化管理的实践成果

2017年以来，省国投公司坚持因企制宜推进改革工作，通过自上而下顶层变革推动任期制和契约化管理全面落地，培育出改革发展的内生动能。

（一）构建规范、专业的董事会履职行权机构

2017年，公司通过建设规范、高效的董事会为任期制和契约化管理奠定了良好的制度前提和架构基础。一是率先构建了“外大于内”董事制度，引进财务、投资、法律等方面知名专家，同时返聘原省属国企主要领导担任外部董事，保障了董事会对经理层选聘、监督、考核、分配等环节规范性。目前，“外大于内”的制度安排已实现总部、二级、三级企业100%全覆盖。二是健全战略与投资、审计与风控、薪酬与考核三个专业委员会，制定专业委员会议事规则，推动专委会有效运转，其中薪酬与考核委员会主任由外部专职董事担任，对经理层任期制和契约化考核进行把关。

（二）构建横向到边、纵向到底的新型经营责任制

2018年，公司将总部定为试点，先行启动经理层任期制和契约化管理，经理层“全体起立”参与市场化竞聘，按照“两合同、两合约、两办法”确定岗位聘用关系，薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成，将营收、利润、资产规模等经营指标与考核结果直接挂钩。同时，公司将经理层目标进行横向推行，班子成员与经理层绩效挂钩、责任共担，构建利益共同体，建立任期制、聘任制和契约化“两制一契”的管理模式。总部于2019年搭建完成，率先树立起高层示范“风向标”。

2019年，公司结合实际和试点经验，通过顶层变革将任期制和契约化管理向纵深层层迈进，先是向设立董事会的下属企业陆续下放经理层成员选聘、考核、薪酬管理权力，再是指导任期制和契约化管理在下属企业经理层成员、党组织领导人员、董事会成员同层铺开。目前，总部及各下属企业任期制和契约化签约户数比例为100%、签约人数比例100%。公司以总部先行、横向覆盖、纵向一体的推行策略取得巨大成功，经营效益自2018年实现连续五年快速增长。

（三）构建简单、高效的治理主体权责体系

公司高度重视经理层自主权，通过科学界定党委会、董事会与经理层权利与责任，保障经理层行权能力。

2023年，为应对急速变化的外部经济环境，公司将“考核”与“授权”相联系，探索并实现了规范、有序的授权机制。一是涉及经理层重点考核事项，在合规基础上最大限度缩短决策流程，将投资立项、科创项目、资产管理、二级企业章程修订（已决策的）等事项充分授权经理层，合计涉及31项；二是聚焦经理层执行痛点，最大限度将高频次、事务性事项予以废除，将决策事项由16大类缩减至9大类，整体由124项缩减至108项；三是全面嵌入董事会专委会审议环节，确保董事会对经理层既“放得活”又“管得住”，提高了董事会“定战略、作决策、防风险”能力，专委会涉及45项。

二、任期制和契约化管理的“4项循环”和“三大基础”

省国投公司将8年探索经验与现代企业管理理念、国学管理经典相融合，总结出“4项循环+3大基础”任期制和契约化管理体系，创新引入《孙子兵法》“布道”“选将”“定法”治军理念作为任期制和契约化管理顺畅执行的3大基础。

（一）任期制和契约化管理的“4项循环”

省国投公司以企业绩效管理P-D-C-A循环为依据，提出任期目标制定、战略跟踪纠偏、任期考核评价、契约化执行4大环节。一是要制定紧贴战略、三期统一的任期目标。同时要注重目标压力传导机制，横向上，考核目标在同层级应实现从“一把手和党组织干部、总经理、经理层副职”的横向共担；纵向上，应实现从“国资委对企业负责人、董事会对经理层、经理层对二级单位”的三期统一。二是建立信息通畅、纠偏及时的跟踪体系，助力董事会及时发现问题、找到原因、配置资源，并匹配专门组织、专门人员、专门机制作为资源保障。三是倡导对标一流、价值创造的考核理念，考核评价要有公信力，就必须保证公平、公开、公正原则。公司做到共同倡导价值创造的考核理念，共同遵守一套底线原则，即存在公平性；绩效评价开诚布公，考核结果清晰透明，即存在公开性。四是贯彻优进劣退、刚性执行的兑现机制，任期制和契约化管理须有闭环思维，好结果与坏结果均能带来启发，尤其应该将任期结果与晋升退出、战略调整、组织变革、授权调整4个方面相联系，其中晋升退出为必要应用环节。

“4项循环+3大基础”

（二）任期制和契约化管理的“3大基础”

商场如战场、治企如治军，传统经典中《孙子兵法》的治军哲学与企业管理哲学有很强的相似性。国有企业任期制和契约化改革就体现了对“将帅”的重视，推行成败恰好可结合“五事”标准进行检验。省国投公司将“布道”“选将”“定法”作为任期制和契约化管理三项核心基础，给出国有企业实操层面的创新做法。

治军三要与治企三要

1.“布道”

“同心同德、义利合一”即所谓“道”，其重要性居于“五事”首位。曹操曾在《孙子兵法》注解中说：“军无财，士不来；军无赏，士不往”，管理者要及时给予“先登、陷阵、斩将、夺旗”的士卒看得见的厚赏，要时刻关注“第一个登上城墙的人”，树立“业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降”的管理理念。

国有企业年度奖金、任期奖金、股票期权则是物质层面的“布道”。就任期激励而言，可分为任期奖金递延和增量激励两部分，奖金递延由年度绩效按比例扣减构成，是对经理层依照契约高质量完成任期目标的责任约束，有助于防止其短视行为；增量激励是对经理层超额完成任期目标做出的超额利润分享，二者兑现还与组织的任期考核结果相挂钩。任期激励其作为中期激励手段，要设置合理的薪酬梯度，体现差异性，并在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现比例之间的关联。

国有企业愿景、使命、价值观、责任担当、评优评奖是精神层面的“布道”。对现代企业而言，还不可忽视高层次人才的情感与归属、尊重需求、自我实现三个顶层需求。

2.“选将”

“智、信、仁、勇、严”是孙子“选将”的标准顺序。汉高祖刘邦曾说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。”纵观古今，成事者无不重视“选将”用人。

国有企业应当对将帅素质模型有更深入的理解，一是勇，心知前路曲折而依然满怀激情，勇气和激情能够感染团队迎难而上；二是智，善于以系统的思维、发展的眼光处理复杂局面，同时能够顺应科技浪潮，自主迭代升级；三是信，心中有信念、做事有原则，具有使命必达、言出必行的契约精神；四是严，严于律己、严谨做事，能够将高标准、高要求贯彻于整个团队；五是仁，宽以待人、关爱下属，具有博大宽厚的胸怀包容他人、团结他人。

3.“定法”

“规章制度、军事纪律”即所谓“法”。对现代企业而言，“定法”狭义理解是管理制度，然而领导人的“法令”顺畅执行，还包括股权结构、董事会建设、组织架构、部门与岗位职责、权责界面等管理环节。孙子提出“将能而君不御者胜”，将作为其“知胜五道”之一，意在体现君对将的信任、君与将的默契之重要，而企业领导人与经理层之间的信任和默契，必有清晰对等的权责体系才得以稳固。

国有企业治理主体要找准定位。党委会要以“把方向、管大局、保落实”为定位，董事会要以“定战略、作决策、防风险”为定位，经理层要以“抓经营管理落实”为定位。同时，权责体系在构建过程中对外、对上、对内要各有依托，一是要注意衔接外部法律环境，符合《中华人民共和国公司法》《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》《中华人民共和国企业国有资产法》等法律规定；二是要遵从上级国资监管规定，符合《“三重一大”清单》《国资委权力和责任清单》等政策规定；三是要遵从公司章程和内部成熟的管理制度。在以上三个原则基础上，权责体系还要能贴合经理层实际经营痛点，化繁为简，最后用一张清单形式理顺决策路径，实现“制度流程化”。

同时，企业所处的法律环境、国资监管环境、成长阶段始终在变化，权责体系切忌僵化。