自国企改革三年行动开展以来，港投集团坚持高位推动、统筹谋划，对标“三个结合”,聚焦“三条主线”,写好“三篇文章”，大力实施国企改革三年行动，有效激发干部职工队伍活力和企业改革发展内生动力，在公司上下汇聚起全方位推动改革的磅礴力量，一步步将改革蓝图变成现实。

坚持“三个结合”，瞄定改革方向

坚持党的领导与改革实际相结合，强化系统引力。公司成立以党委为核心的国企改革专项工作领导小组，先后组织召开国企改革三年行动动员大会、中层岗位内部竞聘工作部署会、劳动人事分配三项制度改革等各项工作专题推进会，系统研究深化改革的总体思路和重点任务，分类制定9大方面、37条重点任务、101项具体改革措施。2021年公司全员劳动生产率同比增长13.53%。 

坚持定性考核与定量评估相结合，催生实干动力。一是全方位压紧压实主体责任。各部门、子公司主要负责人为第一责任人，集团党委按照分工担负领导责任，分兵把口，加强指导，层层压紧压实责任，签订“军令状”，确保有序落实层层推进。二是多渠道畅通考核督促机制。建立以“周”为单位的定期反馈机制，对改革任务实施问题报告和动态管理机制，确保完成一项、销号一项。将改革任务纳入专项督办，强化日常督促检查和进度研判，对存在滞后风险的，提前预警；未能按期完成的，对相关部门、子公司及责任人的年度目标绩效考核中予以扣分或“一票否决”。三是全覆盖回头看巩固改革成效。各牵头部门系统梳理改革涉及的重点工作，对尚未完成的改革任务细化推进措施，列出实施步骤，倒排时间表，挂图作战；对已销号的改革任务开展“回头看”，自我加压，查缺补漏，切实激活发展潜能，巩固改革成效。

坚持落实改革要求与破解发展难题相结合，汇聚发展活力。一是战略先行定目标。对照国企三年改革要求，将《国企改革三年行动方案》与“十四五”规划编制进行深度融合，编制《港投集团十四五发展规划》《港投集团经营风险及应对措施材料汇编》，提炼形成“必须以政治大局为重、必须制定战略目标、必须培育支柱性产业、必须融资按时足额到位、必须追求投资效益、必须加强队伍建设、必须合规决策管理”七大核心战略，汇聚庞大改革合力。二是机制赋能强统筹。对标新形势新挑战新要求，以管理体系和管理能力现代化为导向，推动内部管理“提档升级”。制定《港投集团三重一大权责清单》，实现党的领导和公司治理有机统一。健全专职董事履职管理、信息沟通、考核评价、责任追究机制，有效发挥董事会定战略、作决策、防风险作用。截至目前，公司已修订完善各类制度100余项，废止各项制度59项。三是广泛宣贯强引领。充分学习、宣传各地国企改革良好经验、优秀举措和积极反响。利用集团微信公众号、官网、工作群、《港投咨询》、专题培训等多种渠道和形式，搭建广泛宣传学习平台，推送各单位和其它国企改革攻坚成功经验40余条，选树集团典型事例，鼓励首创精神、工匠精神，在集团上下迅速掀起改革攻坚热潮。

聚焦“三条主线”，力促改革实效

瘦身健体，聚焦主业谋发展主线。一是机构设置更具科学性。严控人员编制规模、部门设置和管理职数。 按照“三定方案”，对公司组织机构、岗位设置、职责划分、人员编制设置等进行优化完善，将原11个部门精简为9个,精简率为18%。二是定岗定编实现科学化。合理确定集团部门及子公司用工总量，核定子公司中层干部职数，保障公司在现有组织架构和人员编制范围内运行良好、管理规范。三是瘦身提效迈出新步伐。全面推进子公司“瘦身减体”，分类优化整合和清退7家子公司，撤销清退3家分公司，持续优化投资布局，提升运营效益。

科学授权，层层松绑提效能主线。全面理顺“三会一层”权责边界，科学运作党委会、董事会、监事会和经理层。按照“责、权、利”统一原则，全面修订《子公司授权管理清单》，分级下放人事管理、薪酬分配、决策审批事项30余项，区分不同类型企业工资效益联动指标，子公司工资总额与经营业绩紧密挂钩，实现工资预算、执行、清算全流程闭环式管理，员工薪酬在总额范围内根据成员贡献度自主分配，建立起与经济效益和劳动效率挂钩的工资决定和增长机制，切实做到“效益升，薪酬升，效益降，薪酬降。”

全员绩效，刚性退出定考核主线。一是实行严考核、硬兑现绩效机制。将年度和任期经营业绩履责情况作为解聘或续聘重要依据，在经理层成员岗位聘任协议明确4项退出条款，对不合格干部终止任期、免去现职。二是树立看岗位、看贡献市场导向。结合子公司市场化程度，分类别差异化签订岗位聘任协议，杜绝出现对考核退出的经理层成员“应出不出”“只下不出”等“宽松软”行为。三是落实全覆盖、数字化考核体系。以全员绩效考核为基础，修订《绩效考核制度》《职级管理办法》按岗位价值评估情况分级分类定量下达考核指标，打造绩效降薪、免职降职、竞马赛马、末位退出、一票否决等多维度退出路径。

写好“三篇文章”，深化改革路径

夯实党建共同体，高站位落实改革文章。深入贯彻落实两个“一以贯之”“党建入章”“双向进入、交叉任职”要求，将党的领导与完善公司治理切实统一，全覆盖完成党委（党组）研究前置程序，圆满完成“党建入章”“一肩挑”等重点任务，以党的建设为公司发展培根铸魂、启智润心。围绕“1条主线、2个核心、3大功能、4个结合、5个建设”，港投集团充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，以党建全面带动公司经营管理层聚焦“基础设施建设、房地产开发、进出口贸易”三大主责主业，以品牌党建赋能企业发展，以党的建设丰富改革路径，以初心使命教育、党史学习教育、廉洁教育、红色教育筑牢干部职工思想根魂，赓续红色血脉，焕发生机活力。  

聚焦市场化转型，高水平写好人才文章。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，坚持内部培养与外部引进相结合，进一步激发内在活力。一是高质量完成经理层契约化管理。2021年12月全面完成下属20家子公司，34名经理层成员任期制和契约化管理，在岗位聘任协议书中科学设定薪酬标准、考核目标及兑现方式，以绩效考核的目标引领和收入分配的杠杆撬动作用，激发子公司领导人主动扛指标、挑战高目标。二是高标准落实管理层竞聘上岗。从“关门选将”到“开门比武”，探索制定《重要人事任免实施办法》《中层管理岗位内部竞聘工作实施方案》，组织子公司召开政策宣贯会，监督指导子公司竞聘流程，将能上能下思维入脑入心，2021年9月以来公司内部提拔的干部，实现100%竞聘上岗。围绕“全体起立，择优坐下”的目标，目前还正在开展10个子公司中高层管理岗位竞聘工作；三是高要求开展社会化招聘。优化制定《员工招聘管理办法》，2021年公司组织开展社会公开招聘2次，收到简历220余份，通过笔试、面试、政审、体检等程序为集团及下属子公司关键核心岗位补充人员9人，实现“凡进必考”。同时积极推进市场化用工机制建设，同10余家猎聘公司形成合作，为集团市场化项目提供强有力的人才储备。

筹谋多元化经营，高要求做好效益文章。一是制度保障力促管理规范化。制定《港投集团国有资产出租管理办法》《港投集团国有资产处置管理办法》，整合巡视巡察、内外部审计、监事会、出资人等多种监督渠道，聚焦债务风险、投资风险、融资风险，多维度强化风险管控。从源头上预防和治理腐败，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。二是多维经营力求收入多元化。制定《港投集团经营性资产管理方案》，对集团标准厂房、安置房商业用房、保税大楼等经营性资产委托给管理公司、保税公司进行管理，降低资产闲置率。创新宣传方式，与抖音、腾讯、泸州小蚂蚁等多个知名招商平台合作，各个资产在线曝光浏览高达11000多余次。三是智慧管理力保精细化。创新引进经营性资产管理系统“公房管家”系统，实现“基本信息管理、产权管理、经营管理、收费管理、财务管理”五大板块同步管理。以“实时监控、VR全景、资产风控、数据化管理”多维覆盖实现国有资产“全周期、多维度、便携式”管理，向精益管理要质量，以科学谋划增效益。

聚焦十四五，依托泸州港，借力“新三区”，港投改革之路步稳蹄疾。征途漫漫，奋斗是最鲜明的底色，实干是最铿锵的强音。在三年行动计划决战决胜之年，港投集团正立足时与势，统筹谋与动，兼顾点与面，把握稳与进，在全面深化改革中策马扬鞭，奋起新程。