云天化:立体式激发人的活力
来源:《国资报告》杂志          时间:2019年08月06日          【打印本页】  【关闭窗口
 

充足的准备,改革的决心,遇上了“双百行动”的窗口期,云南云天化股份有限公司(下称“云天化股份”)成为云南省唯一一家入选“双百行动”的上市公司。

随之而来的改革推进极快。20188月入选名单;11月,推出限制性股票激励计划;12月着手推动职业经理人制度;20191月,总经理段文瀚带领52名领导干部宣读团队宣言,国企领导就地转变为职业经理人。

今年一季度,尽管面临比前两年更为严峻的市场压力,整个团队却爆发出十足的干劲,有效对冲了市场的波动。云天化股份最新公布的一季报显示,一季度实现营业收入137.87亿元,同比增长35.89%;归属于上市公司股东的净利润1.12亿元,同比增长119.05%

“为什么要折腾”

“为什么要折腾?为什么要把大家弄得没有退路?”开始这场改革之时,公司上下很多人并不理解,也不明白公司到底是要真改革还是假改革。

数据表明,2013年以来,整个化肥行业连续多年低位运行,行业产能严重过剩,环保要求越来越高,亏损面达60%以上。2015年,农业部提出到2020年化肥使用量零增长目标,更是给化肥企业戴上了“紧箍咒”。

从行业格局来看,化肥行业面临的是白热化的市场竞争。云天化作为国内最具影响力的化肥企业之一,具有一定的竞争优势。但是,粮食主产区在东北华北等地,诸如云天化这样的很多化肥企业产地却在西南,算上运费,成本甚至比国外同行进入国内市场还要高。

2016年,云天化亏损30多亿元,2017年通过资本运作勉强盈利。云天化股份总经理段文瀚说,如果不通过改革,把效率提升起来,把大家的创造性积极性激发起来,云天化股份面临的可能是生存问题,而不是发展问题。

起初很多人抱着观望的态度,但是在持续的形势教育之下,多数人还是主动参与了改革。

国有企业的很多弊端,最后都能归结为人的问题。但与此同时,人的因素也是推进国企改革中最难的部分。与很多国企不同,云天化的改革恰恰从“人”开始入手,并一以贯之。

云天化股份人力资源部部长、双百改革领导小组主任韩仪表示,从2016年开始,公司深入推进组织变革,实现了组织机构和人员优化“四个50%”的改革成效。在岗人员总量下降50%,从2.15万人减少到1.2万人。组织机构压缩50%,从201个压缩到99个。干部配置精简50%,从1226人精简到586人。机关后勤服务人员减少50%,从2500人精简到1300人左右。针对公司骨干员工,云天化建立了“超额利润分享计划”,激励下属单位向更高目标奋斗。针对全体员工,云天化从2017年开始推行双效工资总额管理新模式,打破了长期以来薪酬水平与效率、效益不匹配甚至背离的现状。

段文瀚介绍,2017年底,云天化股份总结上述改革时认为,公司上一轮改革主要聚焦人事和人力资源层面,但没有涉及体制机制等深层次的改革。瞌睡遇到枕头,正当公司准备推进深层次改革时,看到了申报“双百行动”的机会。而且“双百行动”所提出的改革举措和云天化计划推行的综合性改革比较契合。

从“人”入手 一以贯之

上一轮的改革以普通员工为主,入选双百企业以后,云天化股份依然把激励机制作为关键抓手,不过改革的主要对象变成了高管。

201811月,一纸公告公开了云天化股份正式启动限制性股票激励计划,该计划授予激励对象限制性股票10629.58万股,首次授予激励对象为930人,占公司在岗人数的7.4%。同时,限制性股票激励计划强调激励与约束并重,做足“限制”内涵,聚焦公司中长期发展制定了极具挑战性的业绩目标,只有2019年至2021年公司净利润的增长幅度依次达到2017年公司净利润的10%50%150%,获授股份对应份额才能解禁。

段文瀚表示,这是云天化上市以来首次进行的股权激励措施,要完成目标值,对云天化每位员工来说都是不小的挑战。

韩仪介绍,此次股权激励计划激励的对象为“对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心管理、技术和业务骨干”。在遴选程序方面,通过“核心人才盘点复核”“激励规模确定”“中长期激励对象遴选”“激励对象审定核查”“激励对象公示”等五个步骤,确保程序严谨规范,激励对象精准。“激励对象的选定,完全打破了论资排辈的传统做法,而是看这个人对公司未来价值的贡献。”

天安化工党群工作部副部长尹魁星所在的云南天安化工有限公司是云天化股份的全资子公司。以天安化工为例,该公司选出了核心骨干94人参与股份公司限制性股票激励计划。这94人当中,技术类、管理类、未来发展有潜力的青年员工各占三分之一。“有的青年员工刚进来一两年就被选上了,连他自己都很意外;有的是师傅带出来的徒弟,徒弟有资格持股,而师傅却因为年龄超了反而没资格,这些人就有想法。我们就用股权激励办法细则去进行具体解释,最终大家都能理解。”

股权激励将这些骨干员工、所在公司和股份公司的利益捆绑在一起,形成了利益共同体和事业共同体。天安化工相关负责人介绍,在股份公司月度经营管理分析大会上,业绩不好的分子公司常常挂不住面子,因为除了面临股份公司的质询,还要被兄弟企业“声讨”。

职业经理人制度是构建市场化经营机制的重要突破口,其本质是要解决国企长期以来信托责任缺失,所有者和经营者目标不一致、权责不对等、激励不相容等问题。

紧接着,公司201812月开始宣贯职业经理人管理模式,启动现职经理层身份转换。2019110日,在云天化股份年度工作会议上,总经理段文瀚和52名干部一起“自我革命”,“先站起来,再坐下去”,宣读团队宣言,重新签订劳动合同书、签订聘用合同书、年度/任期业绩合同书,实现“管理契约化”,就地转变成了市场化的职业经理人。

职业经理人管理方案显示,云天化股份总部和15个主要分子公司经理层成员将全面实施契约化管理。如果本人未提出申请,将退出经理层,由上级单位重新安排岗位。对职业经理人的管理模式将采取市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出等“五化”管理模式。

职业经理人制度规定了“制度化退出”机制,考核70分以下降职,60分以下解聘,50分以下直接解除劳动合同,实现刚性约束。同时,如若企业总经理因考核被解聘,其他经理层副职同时被解聘,由新任总经理重新组阁。

云天化股份二级公司职业经理人崔周全表示:“今后脑袋要变,思维要变,因为现在的目标和激励因素都发生了非常大的变化,约束更加刚性。”

“这次转换身份以后,包括我自己,真正是没有退路了。”段文瀚说。

经历这些变革以后,云天化股份逐步形成激励导向明确、管理科学、制度健全、激励精准的良好态势,全员干事创业的主动性、积极性极大提升。“从去年下半年以来,整个干部队伍,特别是核心管理团队,思维方式发生了很多重大的变化。我个人原来没有想过完不成任务会有什么后果,但现在天天很焦虑。如果不搞改革,我觉得不可能有这个变化。”段文瀚说。

数据是最好的明证。2018年,云天化股份实现营业收入530亿元,工业增加值51亿元,利润总额5.15亿元,较2017年增幅22.17%,较2015年增幅92.66%。全员劳动生产率从2015年的26万元/人提升到2018年的42万元/人,公司人力资源效能指数从2015年的0.55提升到2018年的0.72

改革是个系统工程

经历持续推行的改革后,谈及改革,段文瀚颇有体会。

“动人是一个系统工程,不能蛮干,不是简单的喊口号、下文件,而是需要非常专业的操作团队。”段文瀚说,推进改革要借助企业状况,要判断企业员工队伍思想承受能力,把握好运作过程中的尺度,从顶层设计到具体方案都需要非常专业的操作。

“执行过程中要层层压实责任。”段文瀚表示,云天化股份很多分子公司都是几千名员工的企业,推行改革要靠主要负责人,需压实责任,职能各部门监控进度,把问题消化在基层。

“决心和担当是必备条件。”段文瀚说,改革过程中具体的实施方案一个步骤一个步骤推,很考验操作。改革成绩需要时间检验,并非“1+1=2”。这个过程中会有很多人批评质疑,如果缺乏定力,很容易自乱阵脚,对自己产生怀疑。

另外,还要对中央出台的政策包有清晰认知,把准方向。要对企业面临的问题有深刻的认识,结合自身实际,解决根本问题,不能全面出击。

韩仪透露,下一步,云天化股份计划积极推进混改,引入战略投资人,把市场化机制向分子公司中层进一步延伸,组织和人员结构积极与外部对标,完善上市公司治理,进一步激发潜力。

改革只是逐步解决企业活力问题,企业发展还需要调整产业布局,解决发展动力的问题。下一步,云天化股份将积极调整产业结构和产品结构,积极跟进现代农业新模式新机遇。

地域劣势换一个视角来看,可能就是优势。未来,云天化将积极布局距离自身较近的南亚和东南亚,作为未来发展的重要战略选择。(《国资报告》记者 饶恒)


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