2024年，全球经济与技术风云变幻。中山长虹作为长虹控股集团国际化战略的关键支点，不仅营收与净利润齐增，还在可持续发展之路上，凭借韧性、创新与全球视野闯出独一无二的路径。尤为难得的是，在2018年深陷经营困境，2019-2024年短短5年强势翻盘，产量增长率超200%。如今的中山长虹已实现“逆袭”，走上“可持续增长”之路。

01效率至上，打造高效能企业

2019年，对于黄和荣而言，是最为艰难的一年，那年他走马上任中山长虹总经理，然而，即将面对的却是经营、士气、观念的“三座大山”：应收坏账多、库存高、公司现金流几近枯竭；员工士气低落，员工在“十三五”期间付出了巨大努力，结果却差强人意，陷入了自我怀疑；以“战略性亏损”换来规模扩张，却带来了庞大的库存积压，为经营带来了隐忧。

“三座大山”必须马上推翻，“没有危机感的企业，就是被吃掉的虾米”，黄和荣当机立断，组织召开了公司内部会议，统一了认识，从纠观念、树认识、快流程、强考核、清库存入手，低效“围墙”被一一推翻。

“资源有限、效率至上”、追求“有利润的规模增长和有现金流的利润增长”，成为了中山长虹的经营理念。

“天下武功，唯快不破”，有效地提高管理效率是企业的唯一出路，黄和荣深谙其道，在调整完公司战略后，又马不停蹄推进效率革命，在中山长虹公司内部推进销研产供物流计划一体化运营、一体化办公，效率提高立竿见影，销售需求极速传达至相关部门，迅速配合执行，无缝衔接。

在当下瞬息万变的市场环境里，决策速度直接关乎企业的兴衰成败。对于中山长虹来说，高效的管理机制正是其快速发展的重要保障。中山长虹建立了高效决策机制，每周召开总经理办公会，多部门共同探讨问题，迅速做出决策。黄和荣介绍：“我们通过这种多部门充分交流的会议形式，能够在最短时间内制定出切实可行的解决方案，有效应对市场变化。”

竞争是激发组织活力的催化剂。为激发员工干事创业的热情，中山长虹建立公平透明的“赛马机制”晋升体系，以营收规模、盈利水平为目标，使员工清晰地看到努力与回报的紧密联系，借此推动全员拧成一股绳；大力倡导“向新有为、强企有我”的文化理念，营造积极向上的工作氛围，让员工在潜移默化中受到激励，自发地为公司创造价值；主管经理每年竞聘、技术部专家两年答辩一次等措施，在内部形成了“能上能下，想干能干”的工作氛围；定期开展表彰活动，如在冷年动员大会上表彰优秀员工、签订绩效责任书，进一步凝聚团队力量，提升员工的工作积极性和战斗力。

在这样的环境下，优秀员工层出不穷：中美区部部长倪睿带领团队连续三年业绩倍增，让中美区部成为公司的业绩亮点；王海凤凭借坚韧不拔的毅力和对客户的用心服务，从初入职场的新人成长为优秀的片区经理，成功开发多位标杆客户，大幅提升市场份额；作为系统专家，李胜林主导多个项目平台的系统开发工作，制定多项设计标准与规范，还培养出一批年轻的骨干设计师队伍，为公司的技术创新和产品升级做出重要贡献……这些优秀员工的成长故事，成为公司内部的榜样力量，激励着更多员工在各自岗位上拼搏奋进。

现代企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

中山长虹的效率革命同样延伸到供应链领域。在供应链管理方面，推行“三去计划”，即物料供应“去独家、去中间商、去异地”。该计划让中山长虹实现80%物料4小时内送达，物料运输较同行减少2～3天。同时，提高了中山长虹对接原厂效率及议价力，减少了原料积压及库房面积，避免了订单调整导致的物料积堆或报废，提升了公司与供应商的粘性，改善了现金流。这一“制胜奇招”，让中山长虹相比同行，竞争力大大增强。

假如冬天真的来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量最优、成本更低，谁的响应最快捷，谁就能度过这个冬天。

2020年-2023年，突如其来的新冠疫情重创全球供应链，不少竞品的生产和供货受到严重影响，这对整个行业来说，无异于经济寒冬。而中山长虹却得益于“三去计划”，展现出超强供应链韧性，不仅物料供应始终顺畅，交付能力及服务能力如常，还因此在疫情期间有了爆发式增长。

效率至上，久久为功。经过几年的努力，中山长虹成果斐然。数据显示，至2024年，中山长虹在产量上实现了高速增长，产量增长率超200%，5年时间产量成功翻番，仅2024年，产量增长率就达到了50%，员工整体人效更是持续提升，为公司的持续发展注入了强劲动力。

02用户中心，建市场需求管理制度

为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是企业发展的原动力。然而，海外用户的消费习惯、品牌认知有别于国内，中山长虹如何更准确把握用户需求？如何增强长虹品牌在海外客户的认知度？

得益于2005年前的海外市场开拓经历，让中山长虹积累了弥足珍贵的市场经验，也精准把握住海外用户的市场需求。2005年，中山长虹迈出了关键的独立发展步伐，正式成立研发部门。公司巧妙避开激烈的红海竞争，精准锁定欧洲和亚洲市场的高端领域的市场空白，投入大量心血研发特色产品。尽管当时规模尚小，却凭借精准的市场定位和独特的产品优势，展现出强大的盈利能力。正是凭借这一策略，中山长虹成功在海外市场站稳了脚跟。

以客户为中心，就是要帮助客户商业成功，因此要比客户更懂用户。为此，中山长虹每年都要组建调研团队，深入全球市场进行用户调研，然后再根据客户需求，共同定义产品功能，量身定制贴合当地市场的产品。生产制造环节，中山长虹严格遵循高标准质量管控体系，同时引入柔性生产模式，灵活应对多样化的订单需求。销售服务方面，着力打造一支业务精湛的专业化团队，制定灵活多变、切实有效的营销策略。售后服务上，构建全球网络，快速响应客户需求。黄和荣强调：“客户的满意是我们最大的追求，只有满足客户需求，企业才能持续发展。”

正是基于这样的体制机制，长虹推出的系列产品都广受市场好评。以2023年为例，中山长虹推出的某产品一经问世，便销售火爆，创造了年度单品销售300多万套的好成绩。

中山长虹产品的打造遵循标准化、系列化、工业化原则。2024年，中山长虹乘势追击，在2023年爆款产品基础上进行功能微调，推出另外一款差异化服务产品，目前已在接触过的客户中好评如潮，市场效果有望在2025年集中释放。

客户需求是产品和服务创新的源泉和动力。2024年，中山长虹在产品研发领域成果丰硕。这一年，中山长虹紧密围绕业务与效益目标，全力推进研发工作，成功搭建7个全新室内外机平台，完成30个新外观面板设计，开发21个备份模具，项目总数达720个，同比增长13.7%，其中变频机型占比61.7%。在变频技术层面，内外机采用全直流电机外驱化设计，主销小挂机配备竖装变频二代电控方案。同时，中山长虹在功能创新上持续发力，成功研发出第三代 Wi-Fi 模块等。黄和荣着重强调：“产品创新是我们的生命线，只有时刻紧跟市场趋势，持续推陈出新，才能在市场竞争中立于不败之地。”

机会总是青睐有准备的人。2024年中山长虹凭借国际区品牌出海机遇，品牌快速成长，2024年中山长虹品牌收入同比增长23%，2019年到2024年品牌复合增长率达17.3%。黄和荣阐释道：“我们时刻保持对市场趋势的敏锐洞察，果断加大品牌推广投入，全方位提升品牌在国际市场的知名度与影响力，才能让品牌形象深入人心。”

03协同群聚，建产业共生机制

如果说“效率至上”的改革、“用户至上”的品牌模式，让中山长虹蜕变成良性运营的高效企业，那么产业协同，就让中山长虹快速实现规模扩张。

2019年，长虹国际区成立，长虹的空调业务进行内外分区，中山长虹负责空调的国际市场，长虹空调则负责国内市场，彼时与中山长虹一起进行国际业务开拓的还有长虹的电视和冰洗业务。

分区背后的长虹产业协同，包括横向产品、渠道、客户间的产业协同，和纵向研发、供应链、产能等的产业协同，在多方面释放出边际效应、裂变出管理效能。

在纵向协同方面，中山长虹同长虹空调在供应链和研发能力对标对阵，资源共享。例如，中山长虹负责客户开发，需求确定后，根据生产及终端行业特点，将部分订单转移到长虹空调生产，产销量越大，供应链协同优势就越明显。

研发上，结合国内空调的产品形象、功能卖点较海外丰富，中山长虹借鉴长虹空调的产品性能和系统，提高了自身研发效率。除此之外，长虹空调和宏源在产能上对中山长虹进行了补充，提高了整个产业的生产效率，推升了产业的规模效应。

在横向协同方面，中山长虹与电视产品线、冰洗产品线等通过经验互助、能力互鉴和渠道共享，极大地拓展了业务范围，提升了市场竞争力。

例如，针对某阿尔及利亚客户，此前长虹仅提供空调产品，现在可将冰箱、洗衣机、电视做进方案；针对某拉美大客户，中山长虹可为其所需的几条产品线提供打包服务……通过与电视、冰箱、洗衣机等绑定销售，可借势拉动空调产品线销量。

打包服务、拉动效应……产业协同带来了诸多好处。长虹不同产业之间可以制订相同的、打包式的客户政策、价格政策，结算政策、账期政策。协同带来群聚，客户粘性反而更强了。

一份付出一分收获，终于在2024年，中山长虹实现了海外销售500万套的发展目标，这里面国际区的协同功不可没。

企业间的竞争就是管理竞争。解码中山长虹“可持续增长”的管理之道，不难发现：通过构建以用户为核心的品牌技术模式，中山长虹牢牢抓住市场脉搏，在用户心中深深扎根，实现品牌影响力与业务规模的双重飞跃；秉持效率至上原则打造高效能企业，使其拥有敏锐感知危机、快速自我革新的能力，在风云变幻的商业浪潮中屹立不倒；而构建产业协同共生机制，充分整合各方资源，挖掘出更多潜在价值，释放出强大的边际效应。

2025年，全球经济更趋复杂和动荡，“关税乱拳”冲击全球贸易，面对新的考验，中山长虹将坚定步伐，在可持续增长的道路上稳健前行，力争续写行业传奇篇章，引领行业发展新潮流。