为深入支撑全市现代化产业体系建设，围绕“强管控、提效能、优配置”总体目标，成都产投集团近年来系统部署并扎实推进以“压层级、减户数、促整合”为核心的专业化压减工作。国企改革深化提升行动期间，成都产投集团累计压减法人36户，压减比例超30%，管理层级基本压缩至3级以内。通过结构性优化，进一步压降运营成本、提升经营质效、提高资产集中度，全面提升核心竞争力，为集团高质量转型发展夯实基础、注入动能。

聚焦主责主业，科学谋划压减目标。突出主业导向，明确压减范围。坚持战略引领，将压减作为“强主业、提效率、实现高质量发展”的发力点和重要抓手，明确将非主业、非优势子企业，业务同质化子企业，符合管理层级要求的子企业，已完成阶段性专项工作任务的子企业，业务单一无单独存在必要性的子企业等7类子企业纳入压减计划，建立动态识别预警长效机制。秉持实事求是，把准压减原则。坚持深入调研、尊重实际，结合企业实际分类分批，按照“依法合规分类处置、先易后难分步实施、综合施策稳妥推进”的总体原则，综合考量操作可行性、成本经济性、风险可控性等因素，科学合理形成“一企一策”压减工作实施方案，杜绝“一刀切”，确保压减工作平稳有序、符合发展规律。强化统筹谋划，科学制定计划。紧密围绕主责主业，明确年度压减目标、重点任务与实施路径，建立“滚动评估、动态优化”的机制，确保长远有规划、年度有重点、执行有步骤。这一系统性安排，有效避免了工作碎片化与短期行为，推动压减工作从“任务攻坚”向“机制建设”深化。

严督实导，确保压减取得实效。建立健全“三专”工作机制，落实专人负责、专人对接、专项推进，分别组建贯穿集团统筹、部门牵头、二级企业具体负责的压减工作小组，统筹推进压减工作。依托“红黄绿灯”分级预警机制，基于各类处置方式的特征将优化工作分为7大阶段，重点围绕时序进度、面临问题、综合风险等事项进行预警，强化重点督办、精准监督。强化协同攻坚，坚决完成任务。建立“横向到边、纵向到底”的责任协同体系，集团加强统筹指导与资源调配，各子企业压实主体责任，形成上下贯通、左右联动的工作合力，创新性统筹运用产业合作、项目招引、资源置换等一揽子方式综合施策，推动部分存量子企业压减。充分发挥考核“指挥棒”作用，通过科学设定考核权重、细化考核指标，将压减目标完成情况与下属企业负责人的年度绩效评价直接挂钩，将压减事项从负面清单扣分项调整至经营考核事项，有力增强工作的主动性和紧迫感。

综合施策，以压减为手段提质增效。深化重组优布局，组建成都产融集团，实施产研院等原二级企业专业化整合，二级企业由2023年初的20户压减至10家，进一步缩小集团管理半径，提升管理效率；按照“主业聚焦、同业归并”的原则，清理淮州建投等子企业交叉持股关系，优化天府临空等三级企业的股权管理关系，进一步明晰集团二级企业主业边界，推进子企业聚焦主责主业发展，推动资源向优势企业和主业集中。分类施策退“两非”，坚持依法合规原则、市场化逻辑，以市场化转让的方式处置与集团核心主业联系不紧密、但具有一定行业竞争优势的非主业子企业，以清算注销的方式处置盈利能力差、不具有协同效应的非主业子企业，坚决清理退出不符合企业发展战略、与主业无关的供应链业务，针对已停产多年、历史包袱重、维稳风险较大、短期内难以退出的历史遗留问题子企业，进行集中托管，逐步实施关停并转。2025年，成都产投集团共计清理“两非”子企业12户，超额完成优化目标，实现内部管控更加到位、经营风险更加可控、效率效益进一步提升。