2025年是国企改革深化提升行动决战决胜之年，三项制度改革作为国企改革的“牛鼻子”“硬骨头”，是健全市场化经营机制、实现高质量发展的必然要求和关键环节。黑龙江省交通投资集团有限公司紧紧围绕“激发活力、提高效率”中心目标，动真碰硬深化劳动、人事、分配三项制度改革，通过构建“多域、多维、多元”联动机制，落实目标管理、完善评价体系、强化双向激励，全面释放了广大干部员工活力动力，有效助推了企业高质量发展，营业收入、利润总额连年攀升，全员劳动生产率实现倍增。

多域精准发力 抓好“关键少数”

岗位设定，从“数量”到“质量”。充分考量经营范围、资产规模、经济效益、人员总量等因素，自下而上开展各级企业管理人员定岗定编工作，对职责相近岗位进行合并设置，压减管理人员职数26.61%。全部管理人员“一人一岗”签订经营业绩责任书，考核指标围绕交投集团整体年度预期目标及重点任务层层分解确定，完成了从传统“身份管理”向市场化“岗位管理”的转变。

干部竞岗，变“相马”为“赛马”。健全完善管理人员竞争上岗机制，常态化开展管理人员竞争上岗。集团总部岗位全部重置、人员全体起立，采取内部竞聘方式配齐配强总部职能部门、事业部、中心干部33人，78户权属企业开展公开竞聘，因岗选人、因岗用人，2349人次脱颖而出，任职公司中高层管理岗位，鲜明树立了看担当作为、重实干实绩的用人导向，促进形成了人才梯队建设良性格局。

动态调整，破“终身”立“目标”。强化以业绩为导向的优胜劣汰机制，制定出台管理人员末等调整和不胜任退出制度，细化管理人员调整退出五类认定结果32种具体情形，严格按照规定，对德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符的231人次予以降级、降职、调离、免职处理，并对1名绩效考核不合格的职业经理人实施市场化退出，调整退出人员占管理人员总数的14.45%，实施企业覆盖面达100%，彻底打破了过去管理人员“只上不下”的顽疾，进一步激发了各层级干部干事创业的积极性、主动性。

多维体系构建 深挖人才潜能

重塑岗位，夯“基础”聚“合力”。以上率下开展机构改革，结合提高劳动生产效率和充分挖掘人力资源潜力的可能性，合理确定交投集团总部人员编制，将编制总额由168人压减至100人，压减比例40%。加强岗位体系建设，权属企业结合实际，系统构建管理、技术、技能等多序列职务职级并行通道，按照“按需设岗、因事设岗”原则，严格设置工作岗位，科学配备岗位人员，有效提升了整体人力资源配置的效率和水平。

倾力聚才，引“活水”润“沃土”。深入实施人才强企战略，用公平、公正、公开的环境吸引英才加盟，先后从央企和省内大型国企市场化选聘职业经理人22人，“社招+校招”引进本科及以上学历优秀人才2484人。启动首期管理培训生项目，采用“AI面试”“自适应测试”、半结构化面试等方式，招募国内外知名院校博士研究生2名、硕士研究生8名，为企业发展注入了源源不断的生机与活力。

刚性考核，强“激励”硬“约束”。健全完善并规范实施全员绩效考核制度，围绕部门职能和岗位职责，差异化确定考核指标，客观评价员工表现。实行考核等级强制分布，最高等级人员占比不超过企业职工人数30%，最低等级人员占比不低于企业职工人数1%。强化考核结果应用，对高绩效员工职级优先调整、职务优先提拔、资源优先分配，对“不合格”等级员工纳入内部待岗中心，针对性开展业务培训，培训后仍无法胜任岗位的，依据相关规定坚决予以市场化退出。

多元政策赋能 撬动管理支点

合理配置，用“创收”定“增收”。建立“一适应、两挂钩”联动机制，灵活分类做好外部效益型、内部效益型、支持保障型企业工资总额管理，对符合条件的企业实行工资总额预算周期制管理，年度或周期内预算增长与经济效益指标增长同向变化，确保工资总额向“任务重、效益好、考核优、效能高”企业倾斜，“工资总额不是‘分’出来而是‘挣’出来”的理念深入人心。

优化结构，以“汗水”换“薪水”。坚持以绩定薪，打破平均主义，全面取消常规性、普惠性单项奖金和不合规、不合理的津贴补贴、福利项目设置，逐步提高与绩效挂钩的浮动工资占比，薪酬“固浮比”累计下降47.46%。绩效工资严格根据考核结果差异化、精准化确定，管理人员收入差距倍数由1.48倍拉大至2.7倍，多劳多得的市场化分配机制构建形成，薪酬激励牵引驱动作用充分发挥。

精准激励，让“能力”成“红利”。强化核心关键人才正向激励，出台安家补贴、生活补贴、优惠购房、培养基金、科研经费支持等保障计划，不断优化政策环境；试点设立董事长或总经理专项奖励基金，对做出突出贡献的团队和个人，在绩效工资外给予特别奖励，实现对“高精尖”人才“精准滴灌”；18户权属企业建立项目跟投、超额利润分享、科技型企业分红等中长期激励机制，推动骨干员工与企业风险同担、收益同享、事业同创，凝心共谱发展新篇。