今年以来，雅安市交通建设（集团）有限责任公司深入推进“千亿国企”培育方案落地落实，围绕“1+4”产业布局，推动全市交通发展各项战略，积极探索内部企业战略性重组，重塑内控体系，优化现代制度，夯实人才基础，全面推进各项改革，探索以高质量的法人治理体系，推动企业高质量发展的有效运作模式。

——实施内部改革重组，提高产业协同能力，让机制活起来

围绕“1+4”的产业布局，形成以交通项目建设为核心主业，交通资源开发、交通绿色建材、交通现代物流、公共交通服务为配套的产业体系。推进产业整合，通过新设重组、吸收合并、清理注销、股权转让等方式，清理注销子公司2家，合并子公司7家，转让股权2家。优化内设机构，集团部门从14个调整为12个，大部制扁平化管理成效显著。持续推进内部产业协同，以交通投资建设项目为主，实现内部产业全链条供应，砂石、建材贸易、物流运输等为一体，同向发力，同频共振，协同发展。

——完善企业法人治理，提高经营决策水平，让权力用起来

近年来，集团在法人治理体系建设方面，探索了三个“规范”，推动内部高效管理。一是规范法人治理体系建设。选优配强“两会一层”机构，配备7党委成员，9名董事，6名经营班子，根据权责边界分工合作，建立健全党委会、董事会、经理层“三会”工作规范与议事制度，明确各相关治理主体范围、权责边界，形成了协调运转，有效制衡的治理机制。明确党建工作法定地位，13家子企业“党建入章”全覆盖，完善党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，厘清党委“定”与“议”的边界。建立六张清单，党委前置研究清单，党委决定清单，董事会决策清单，董事会授权清单，总经理议事清单，母子公司权责清单，通过清单化管理，促进各司其职，各负其责，高效运转的制度机制。二是规范子企业董事会建设。按照董事会“应建尽建，外大于内”原 则，完成蜀通、路桥等9家子董事会建设。坚持“选优配强”，制定《交建集团子企业外部董事选聘管理和考核评价办法》，建立外部董事库，遴选了28名具有专业特长、从业经验丰富干部职工入库管理。根据子公司专业需求，精准匹配专业董事兼任外部董事，确保“人岗相适”。根据不同股权企业实施差异化管理模式，探索专职、兼职、股东委派等形式全面实现董事会成员“外大于内”。三是规范科学授权放权。全面修订子公司章程和“三重一大”决策制度，对发展阶段不同企业实施差异化授权，制定“1+2”制度清单，包括《交建集团董事会授权管理办法》及《董事会向经理层授权清单》《董事会决策清单》，明确科学授权放权，强化授权事前、事中、事后管理，经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用成效显著。

——优化基本制度建设，提高生产运转能力，让合规严起来

2023年，集团“废改立”制度23个。系统规划“析”，改革升级旧制度。根据企业的发展，修订完善董事会授权、财务管理、融资债务管理、资产管理，薪酬管理、绩效考核、议事规则、“三重一大”、合同管理等制度，规范合规体系建设，更适应企业发展。融入实践“研”，精雕细琢新制度。建立各类新制度13个，内容涉及干部人事、资产管理、内部审计、工程建设管理、纪检类、绩效考核等，使得管理规范高效，形成按制度执行、按流程办事的管理机制。聚焦考核“深”，创新考核新机制。完成母子公司“五定”方案，优化工资总额管理制度，建立了以岗位价值为基础，全员绩效考核的制度机制。同时实行了分级分类的全员绩效考核体系，月度考核工作任务，年终考核目标任务，与集团经营业绩考核挂钩，加扣分互相联动，鼓励部门及子企业多干事、干成事、创造更多价值。

——夯实人才发展基础，提高专业化水平，让人才留下来

始终将人才作为企业创新发展的第一核心要素，加强党对人才工作的全面领导，形成“引、育、留、用”四位一体人力资源管理机制和制度优势。目前，集团共有工程、财务、金融、法律15808153934等专业技术人才337多人，为集团的高质量发展提供有力支撑。一是引得进，广聚各方贤才而用之。围绕发展战略，编制人力资源规划，制定用人计划，采用“线上”“线下”相结合方式，广纳人才队伍，坚持逢进必考，坚持笔试+面试相结合，既要考核心理健康和道德素养、又要考核专业理论和技术实操，确保人岗匹配，引才精准。二是育得强，注重全方位培养各类人才。制定《后备干部培养“青蓝计划”2023年实施方案》，加强后备干部“储、育、用、管”，印发《关于支持干部人才成长发展制度的实施细则》，鼓励干部职工在职期间提升学历和职称；启动开展“师带徒”结对帮扶助苗行动，助力年轻干部和职工快速成长。注重政治能力提升实施凝心铸魂计划，全年政治理论培训881人次。三是用得好，突出忠诚实干廉洁有为用人导向。实施“四个一批”培养锻炼计划。选派29名干部到任务重、困难大、矛盾多的工作岗位和重点项目上蹲苗历练，上挂23名年轻干部职工到市级部门、重点工作专班顶岗学习锻炼，优选6名子公司优秀职工到集团本部岗位锻炼，选派1名干部到成都顶岗锻炼。四是留得住，实施以业绩贡献为核心的激励机制。将年度经营业绩、重大目标任务等与薪酬挂钩，打破论资排辈，突出业绩贡献。实施“技术+管理”双轨制薪酬体系，进一步落实中高级专业技术人员待遇。突出行业薪酬特色，按照市场化标准制定薪酬体系，紧跟市场步伐，确保引进来、留得住。