金翔  肖婷允  中水物资集团成都有限公司

摘要：本文聚焦电力行业现场物资管理，提出“属地化管理+区域化调度”管理体系，有效提升物资管理效率，降低人工成本，为电力基建项目提供可复制解决方案。

引言：在“双碳”目标推动下，电力行业转型升级加速，物资管理作为电力基建项目的核心支撑系统，其效能直接影响项目全生命周期成本控制。据国网经研院数据，物资成本占项目总投资的62%-78%。中水物资集团成都有限公司（以下简称该公司）作为西南地区电力物资供应链服务企业，面对区域新能源建设项目激增、供应链不确定性加剧等挑战，积极探索创新管理模式，以破解物资管理“最后一公里”难题。

一、现场物资管理业务及新能源保供业务存在的问题

（一）创新动力不足

对创新管理模式的重视程度不够，缺乏主动探索和创新的动力。在面对业务发展中的新问题和新挑战时，习惯于沿用传统的管理方式和方法，未能及时引入新的管理理念和技术手段，导致管理水平提升缓慢，难以满足该公司业务快速发展的需要，影响该公司的市场竞争力和可持续发展能力。

（二）业务运营效率低

现场物资管理和新能源保供两个业务条线在一定程度上存在各自为政的情况。资源未能得到充分利用，例如人力、物力、信息等资源在两个业务条线之间不能有效共享和协同，导致运营成本增加、工作效率低下。业务流程之间缺乏有效的衔接，存在衔接不畅、重复工作或信息传递不及时等问题，影响了整体运营效能，难以形成协同优势，制约该公司业务的快速发展。

（三）解决问题能力不足

在新能源保供工作中，不能充分发挥现场物资管理业务“一线”的独特优势。对于一些复杂问题，可能由于专业能力不足、信息不全面或协调机制不完善等原因，难以快速、准确地找到问题根源并制定有效的解决方案，导致问题解决的效果不够理想，影响了项目单位对该公司的信任度和满意度。

二、创新管理模式与实践

针对以上问题，该公司从采取以下四大策略进行提升。

（一）属地管理，发挥区域项目部优势

该公司始终坚守“服务是生存之本”的理念，深刻认识到区域项目部在现场物资管理中的关键作用。传统的本部集中管理模式在应对复杂多变的区域市场时，存在信息传递滞后、响应速度慢等问题。为此，该公司大胆创新，将现场物资管理业务的经营管理权限由本部集中管理转变为区域项目部属地就近管理模式。

这种模式充分发挥了区域项目部在项目跟踪、合同签署、履约以及人员日常管理等方面的地域优势。区域项目部能够深入当地基层企业，实现与他们的顺畅沟通、便捷交流以及常态化业务回访。通过及时了解客户需求，快速响应并解决问题，极大地提升了客户满意度，为该公司赢得了良好的市场口碑，也为业务的持续拓展奠定了坚实基础。

（二）统筹调度，优化人力资源配置

新能源项目建设周期具有明显的设备集中交货特点，这就导致不同阶段对人力资源的需求差异较大。为了应对这一挑战，该公司因势利导，制定了科学合理的人力资源配置策略。

在项目建设高峰期，该公司及时增加现场工作人员，确保各项物资管理工作能够高效有序开展；而在其余时段，则严格控制人员数量，避免人力资源的浪费。业务主管部门充分发挥统筹协调作用，精准把握项目建设现场进度，以满足需求的精准配置为导向，在该公司范围内灵活调配现场人员。通过这种方式，既确保了现场服务工作的稳步推进，又有效降低了人力成本，实现了人力资源的优化配置。

（三）归口管理，推进标准化作业

随着现场业务的不断拓展，越来越多的业务骨干分散投入到各个基建项目中。这使得现场物资服务工作对人员综合业务素质的要求越来越高。为了提升整体服务质量，该公司以工程物资部作为现场业务的归口管理部门，全面负责标准化管理工作，并编制《基建项目现场物资管理工作要点》，明确各项工作的标准和流程。该公司持续加强业务标准化工作，不断完善各项管理制度和流程。通过定期组织培训和考核，提升员工的专业技能和综合素质，为项目单位提供专业、优质、高效的现场物资管理服务。这种标本兼治的方式，不仅提升了该公司的核心竞争力，也为行业内其他企业提供了有益的借鉴。同时，遵循“极致专业化”的工作理念，对现场工作人员开展全员业务流程标准化作业培训。通过培训，全面提升了员工的单兵作战能力，确保每一位现场工作人员都能熟练掌握工作要点，严格按照标准流程开展工作，有力保证了现场服务工作的高质量水平。

（四）双线合一，发挥物资管理潜力

为了落实上级单位“服务一线，一线服务”的总要求，该公司针对投产任务超百万千瓦的云、贵、渝区域，按照“五个早”好做法，制定专项保供方案，并创造性地整合现场物资管理和物资保供两条业务线的人力资源与业务界面，实现了“双线合一”。

通过这种整合，打破了部门之间的壁垒，实现了资源的共享与协同。在实际工作中，两条业务线相互配合、相互支持，发挥出1+1>2的效果，有效提升了整体运营效能。在物资保供过程中，现场物资管理人员能够及时了解物资的实际需求和供应情况，提前做好准备工作，确保物资能够按时、足额供应到项目现场，走好走实保供工作的最后一公里，有力地保障了新能源建设项目的顺利开工、投产。

三、创新实践取得的主要成效

（一）业务拓展成果显著

在现场物资管理服务领域，该公司持续发力，成果丰硕。2022 - 2024年期间共签订合同27份，合同金额共计3400万元。2022年，成功实现西南区域新建风电项目现场物资管理服务全覆盖；2023年，突破业务瓶颈，开拓新建光伏项目现场物资管理服务业务，进一步丰富了业务类型，拓展了市场版图；2024年，通过整合物资保供和现场物资管理服务业务条线，实现了资源的高效配置和业务流程的无缝对接，整体运营效能得到有效提升。

（二）项目保供成绩突出

面对集团西南区域新能源建设项目物资供应中的复杂问题，该公司迅速响应、积极协调，充分发挥现场物资管理业务“一线”的独特优势，迅速解决物资供应中存在的问题。2022 - 2024年，共成功推进52个新能源项目的物资保供工作，投产容量总计达507万千瓦，为四川公司建成集团内最高海拔“水光互补”乐拉电站、云南公司建成国内规模最大的高原山地锦屏西百万千瓦风电基地、西藏公司建成全球最高海拔的八宿风电站提供了有力支持，以优质高效的服务支撑集团公司西南区域发展战略目标。

（三）客户满意度大幅提升

该公司各区域项目部主动靠前服务，现场一线员工凭借精湛的专业素质和吃苦耐劳的奉献精神，赢得了业主单位的高度赞誉和认可。在许多重大工程的关键节点，该公司都能收到项目单位发来的感谢信，表达了希望与该公司在后续项目中继续合作的意愿。这种良好的正向反馈，进一步提升了该公司的品牌形象和市场竞争力，为企业可持续发展注入了强大动力。

四、经验总结与启示

（一）经验总结

一是坚持以客户为中心的服务理念。该公司始终将满足项目单位需求作为一切工作的出发点和落脚点，通过属地管理模式，深入了解项目单位需求，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和支持。二是注重创新管理模式。该公司积极探索适应市场变化和业务发展的管理模式，通过统筹调度优化人力资源配置，通过归口管理推进标准化作业，通过双线合一提升运营效能，实现了管理水平的不断提升。三是强化团队建设。该公司高度重视员工培训和能力提升，通过定期组织培训和考核，打造了一支专业素质高、业务能力强、富有奉献精神的员工队伍，为企业发展提供了坚实的人才保障。

（二）启示

对于电力企业而言，创新是提升物资管理水平的关键。在实际工作中，企业应结合自身特点，积极探索适合的管理模式和方法。要充分利用现代信息技术，实现物资管理的数字化、智能化，提高管理效率和精准度。同时，要加强企业间的交流与合作，分享成功经验，共同推动行业的发展。此外，人才是企业发展的核心竞争力，企业应加大人才培养力度，吸引和留住优秀人才，为物资管理工作的持续创新提供有力支持。

五、结语

该公司在现场物资管理领域的创新实践，通过实施属地管理、统筹调度、双线合一等策略，成功推动了物资管理的极致专业化，取得了显著的经济效益和社会效益。该公司在业务拓展、项目保供、客户满意度提升等方面的突出表现，为电力企业物资管理提供了宝贵的经验借鉴。在未来的发展中，该公司将继续秉承创新精神，不断优化管理模式，提升服务质量，为新能源建设项目高质量发展作出更大贡献，也期待其创新实践能够为行业的发展注入新的活力。