川盐集团党委副书记 总经理  李途

四川省盐业集团有限责任公司（以下简称“川盐集团”）坚持以改革促发展，探索实施日用消费品综合配送，以盐业渠道为基础，深度融合高黏度商品流通，积极推进营销系统由单一的食盐批发模式向以食盐、调味品为主，协同高黏度生活用品的综合配送模式转型，走出一条“以盐带非 以非促盐”的协同发展新路径。

一、拥抱变革，转型势在必行

面对深化改革过程中盐行业的新形势、新挑战，川盐集团清醒地认识到，转型已非选择题，而是关乎生存与发展的必答题。这一紧迫性，既源于外部市场环境的深刻变化，也来自内部发展的要求。

（一）外部挑战：行业格局重塑，竞争压力陡增

当前国内盐业市场正经历深刻调整，面临三重压力：一是食盐需求增长放缓。食用盐市场因饮食结构的调整和消费习惯的改变，需求增长动能明显减弱，2024年全国食盐销量1330万吨，同比增加0.38%。二是产能过剩问题突出。2024年全国原盐产能1.25亿吨，产量1.01亿吨，产能利用率仅80.8%，结构性过剩显著，同时2024年全国进口工业盐1406万吨，同比增加54.8%，进一步加剧供给压力。三是价格竞争持续加剧。供需失衡导致价格承压下行，2024年省内工业盐价格较去年同比下降20%以上，工业盐市场价格战频发，食盐市场竞争激烈，国内盐企利润空间被严重挤压。

（二）内部剖析：优势与短板并存，转型动能亟待激发

从内部看，川盐集团既具备转型升级的基础条件，也面临亟须突破的现实瓶颈。一方面，持续深耕主责主业为集团厚植了发展根基：一是业务经营稳健。2024年，川盐集团全面完成省国资委下达的利润总额奋斗目标。二是网络覆盖完善。构筑了遍布全川的立体化营销物流体系，拥有9座区域配送中心、232座仓库，在110个县市区铺设近10万个经销网点，具备高效响应全省需求的强大基础能力。三是品牌底蕴深厚。“川晶”、“井字”、“广都井”等品牌历经市场淬炼，在消费者心中构筑了坚实的信赖感。另一方面，迈向高质量发展的征程上，集团也清醒认识到制约发展的关键短板在于业务模式单一且创新乏力，营收过度依赖传统食盐批发，非盐业务缺乏系统规划与资源整合，未能充分利用庞大渠道网络优势，资源潜能释放不充分。

二、战略擘画，综合配送破局

面对内外部形势，川盐集团探索将“综合配送”作为转型破局的核心路径。具体而言，综合配送就是在小袋食盐销售的基础上，拓展粮油、调味品、副食等与盐产品粘合度高的非盐产品，通过深度整合采购、仓储、销售、配送等流程，推动集团向多品种日用消费品综合销配商的转型。

（一）综合配送的内涵和目标

综合配送是川盐集团构建现代化流通服务体系、推动高质量发展的核心举措，其将“以盐带非 以非促盐 做厚业务 做深渠道 做优商品”为经营思路，充分发挥集团销售系统的网络效益和平台功能，通过优化资源配置、完善配送体系、提升服务质量，实现集团资产效益最大化、业务结构多元化和整体效益的提质增效。

综合配送总体目标是建立以盐为主、采贮销配功能完善、服务终端零售商、具有集散功能的市场化贸易平台。通过整合全省资源，逐步实现综合配送销售占非盐商品总收入的三分之一，到2025年底全面开展覆盖全省的综合配送模式，为集团持续发展奠定坚实基础。

（二）综合配送六项战略设计

综合配送的战略设计围绕直达终端、产品优化、智慧配送、仓储升级、人才激活、服务推广等六个方面展开。

1.终端直达：坚定不移推动60万以上人口的中心城区全部实现直达终端，营销团队全面推行“四分两定”网点建设措施，队伍主动下沉，直接服务核心城区终端网点，大幅削减中间环节，强化市场掌控力与服务响应。

2.产品优化：坚持“集团统筹为主、区域自筹为辅”。主推“天府好颜”、“中粮五湖”等统筹品牌，强化知名品牌集采优势与渠道规模优势；建立月更新、半年评估的动态管理机制，动态调整商品组合，确保商品适销对路。

3.智慧配送：建设川盐数字化平台，优化订单整合与智能配载。城区依靠自有力量配送保掌控，偏远地区探索第三方合作降成本。推行多品种商品智慧装载，减少分拣环节、提升配送效率、降低物流成本。

4.仓储升级：全面优化改造仓储设施，推进仓储系统数字化建设，积极建设全省9个中心仓，科学规划配套区域仓、前置仓，加快南充数字化线上线下配销示范中心仓储建设，完善自动化立体仓库、自动分拣设备，降低搬运成本和人工失误，提高作业安全和仓储空间利用率。

5.人才激活：深化营销队伍市场化改革，明确职责边界，建立以利润贡献为核心的差异化激励机制，激发全员动能。加大营销技能培训，强化非盐营销知识，打造复合型队伍。

6.服务推广：构建线上社交媒体宣传服务与品牌与线下近10万终端网点陈列展示、促销活动结合的立体宣传矩阵。强化“川盐集团”“川晶”及综合配送品牌形象，介绍商品特色、政策与服务，提升认知度与转化率。

三、精准落子，三步走稳推进

川盐集团制定综合配送“试点先行—全省推广—长效运行”实施路径，确保综合配送扎实落地、行稳致远。

试点阶段以2024年为关键窗口，各销售子公司围绕辖区内地级市核心城区、小袋食盐用量大、渠道基础好、客户黏性强的区域开展探索，聚焦组合营销、商品结构搭配、配送流程协同、团队组织方式等方面，形成一批可推广、可复制的成功范式并形成标准化操作流程，为集团全面推广积累实战经验。集团明确试点区域综合配送收入占非盐收入比重须达到1/3，并建立目标导向、分级评估、滚动复盘的闭环管理机制，确保阶段任务落到实处。

进入推广阶段，集团层面整合全省上下游资源，系统性优化商品结构、仓储布局及配送体系，构建覆盖全省、高效敏捷的现代化流通网络。通过构建全省统一的数字化管控平台，提升销售预测、库存管理、订单处理等核心环节的响应能力。

长效机制建设是推动综合配送可持续发展的制度根基。集团通过组织保障、系统建设与考核机制三位一体，全面强化运营管控能力：一是由子公司“一把手”负总责，按区域按时点制定实施方案，专题推进；二是完善计划管理制度，定期上报推进进度和问题整改情况，确保任务闭环；三是加强风险防控，严守安全、质量、责任底线，聚焦采购质量、预付款审核、应收账款回收等关键节点，严守资金安全底线，严禁各类虚假贸易，保障高质量发展行稳致远。

四、实践亮剑，仁寿样本树标杆

川盐集团川西公司仁寿团队是一支充满活力、执行力强的基层销售队伍。前身为川盐集团乐山分公司仁寿支公司，公司化改制后，团队配备经理1人、销售人员4人。仁寿团队综合配送试点启动较早，2024年初正式推动综合配送。截至2024年9月试点阶段性总结时，累计完成收入32.5万元，任务完成率达161%，同比增长713%。2024年，仁寿团队所在的眉山团队实现营业收入581万元，销售净利润13.5万元。

（一）核心策略精准高效

1.以顾客需求为中心，丰富产品种类和体系。仁寿团队始终将服务作为综合配送业务发展的核心，根据客户的实际需求，以集团统筹商品为基础，严控质量与适销性，重点拓展米面粮油、调味品等高频刚需商品，构建“一站式”采购组合，降低单次配送成本。

2.引进市场化人员，完善绩效考核机制。率先进行团队架构改革，引入市场化销售人才，建立利润导向考核，核心指标与薪酬强挂钩，推行“分润”激励与“立标杆”推广，激发团队“鲶鱼效应”。

3.坚持直达终端策略，深耕多元化客户群。坚定执行直达终端策略，通过“四分两定”客户管理模式，全面覆盖社区便利店、生鲜市场、餐饮终端客户，以及学校、政府食堂和金融单位团购客户，定期维护终端，动态管理需求，确保精准供应。

4.强化属地促销策划，开展社区地推宣传。在当地与大型超市、连锁商店合作，精心设计货架陈列，设置专柜销售区域，突出“盐+非盐”商品的组合特色。策划户外推广活动，深入社区开展团购礼盒精准营销，显著提升“川晶”品牌及综合配送服务区域影响力。

（二）综合配送成效全面彰显

仁寿团队在综合配送业务的推进过程中，经营质效显著提升。在优化运营成本方面，通过整合盐与非盐商品的配送流程，每百元营业收入支付的运费成本同比下降15%，展现了显著的摊薄效应；在结构突破方面，仁寿团队综合配送营收超越单一小袋盐销售，不断向多品种日用消费品综合服务商转型。截止2024年，仁寿团队非盐业务完成比例位列全川西公司第一，团队市场化人员人均月薪酬位列全公司销售人员第一。

实施综合配送，是川盐集团以改革为先导、以渠道为依托、以终端为导向，探索出的一条具有自身特色的流通体系转型之路。未来，川盐集团将牢牢把握高质量发展这个首要任务，不断巩固和扩大改革成果，在服务民生保障、构建高效流通体系、推动盐行业高质量发展中展现更大担当、贡献川盐力量。