为深化国企改革，适应市场化发展需求，雅茶集团率先试点试行，聚焦“机构、人才、考核”三大维度，推动“干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减”，全面激发企业内生动力。

以“优化架构”为基础，提效能。一是以企业发展为导向，实施精准评估。引入第三方专业团队，全面系统记录职工工作内容，深入评估企业机构设置、人员职数、工作内容等实际运行情况，深度剖析企业运行中存在的问题，精准定位发展痛点。同时，学习借鉴行业内优秀、先进企业在组织架构搭建、岗位设置等方面的成功经验和创新做法，为自身改革优化指明方向并提供科学依据。二是以市场需求为导向，优化组织机构。按照企业发展战略目标，科学规划部门数量，归并相似或重复的职能，形成职责清晰、分工合理的部门架构，进一步“去行政化”，实现管理扁平化。并将企业管理层级压缩至三级以内，避免部门设置过多或过少导致的沟通协同困难增加，全力优化内部运行流程，以适应新业务发展。2023年以来，部门共减少15个（职能部门减少7个，业务类部门减少8个）。三是以降本增效为导向，精简岗位职数。坚持以优化企业内部资源为核心，遵循“一岗多责”原则，依据工作量科学规划岗位，合理匹配部门人员职数，构建灵活高效的岗位管理体系，破除“因人设岗”弊端，避免人员冗余或不足，实现岗位精准匹配，人才资源最大化利用。2023年以来，已减少81个岗位职数，2024年度人事费用降低约546万。

以“人才激励”为引擎，创价值。一是推行双线薪酬体系，提高分配适宜性。坚持以价值创造为核心，围绕“岗位价值+绩效贡献”2个维度，搭建“基薪（保障性）+岗位（价值性）+职位（责任性）+绩效（贡献性）”四位一体复合型薪酬模式，创新管理岗和技术岗双线薪级并行体系。实现薪酬以岗位价值为基准、以绩效贡献为标尺，进一步强化薪酬与效益联动，以适应企业高质量发展。二是畅通发展双渠道，调动职工积极性。坚持以人才多元化发展为目标，建立岗位职级管理制度，畅通纵向晋级和横向晋升双通道，推动组织选拔、竞聘上岗、双选双聘多形式并行，打破论资排辈的传统晋升壁垒和职位“终身制”，实现“能者上、优者胜”的良性循环。定期开展晋级评审，鼓励职工凭实绩、能力竞逐岗位，激发人才活力和干事创业动力。2024年以来，实施竞聘上岗52人，双选双聘25人。三是实施“一岗一薪”，增强岗薪匹配性。结合岗位价值、技能要求、风险责任等因素，细化企业岗位薪酬等级，将管理岗位薪酬划分为2级11档，技术岗位划分为6级11档。按照“价值+能力+结果”三导向，设定岗位职级评估标准，根据职工的能力、专业水平、工作经验等进行精准的岗位定级定档，差异化薪酬分配，推动岗位与薪酬相匹配，实现“一人一岗一薪、人变岗变薪变”。2023年以来，实施“一岗一薪”企业占比30%，集团部门职工薪资普遍降低约10%。

以“严格考核”为抓手，促质效。一是推进层层考核机制，实现业绩捆绑。通过构建“集团+子公司+部门+职工”四级考核体系，形成“目标层层穿透、压力环环相扣、激励级级联动”的考核闭环，实现考核全覆盖。拆解细化各子公司、各部门、各职工责任指标，切实将个人绩效与部门业绩、企业效益紧密捆绑，推动以效定薪动态调整，实现“业绩与绩效待遇同向升降”，促使职工提升效能，推动企业完成目标。2024年涉茶板块营收达3.12亿元，同比增长142.99%；“雅茶”品牌价值达16.08亿元，在四川排第三。二是强制绩效考核分布，破除平均化。执行绩效强制分布原则，以量化规则倒逼绩效管理精准化，当企业或部门绩效考核为C档及以下的，职工个人业绩考核结果C档及以下占比不低于30%。通过刚性比例约束，强化“绩优者多得、绩差者少得”的激励约束机制，并运用年度绩效工资核算公式（个人绩效工资=年度绩效工资基数×年度组织绩效考核系数×个人年度绩效考核系数），拉开职工绩效收入差距，破除收入分配平均化倾向。三是设立阶梯式退出机制，驱动效能升级。推行“月度监测+季度评估+年度考核”三阶段绩效考核，通过考核结果量化“待业预警线”和“退出红线”，倒逼躺平者起身、平庸者进化、劣质者出清。构建“监测+预警+淘汰”闭环管理，实时跟踪职工绩效表现，逐步落实取消评优、待岗学习、调岗培训、解聘等考核结果运用，以刚性考核推动人力资源的动态优化，破除岗位“终身制”积弊。2024年以来，不胜任淘汰44人。